“Bilgi Çağı ve Ötesi” olarak nitelendirilen içinde bulunduğumuz 21.yüzyılda tüm dünyada bilgisayar, teknoloji, iletişim, ekonomi, sosyal ve kültürel alanlarda yaşanan hızlı gelişmelerle birlikte; tüm sektörlerde giderek artan sürdürülebilir rekabet, tüm organizasyonlarda değişimin sürekliliği ortaya çıkmış ve ayakta kalabilmek için “insan” ve “kalite” odaklı ürün ve hizmet üretme anlayışına yönelme kaçınılmaz hale gelmiştir.
Geldiğimiz
noktada, gerek özel sektörde gerekse kamu sektöründe İnsan Kaynakları
Yönetiminin uygulanmasının önemi artmıştır. Artık, ürün ve hizmet üretiminde “kalite”
bir keyfiyet olarak değil, olmazsa olmaz bir zorunluluk olarak karşımıza
çıkmaktadır.
Özellikle; bilgisayar,
teknoloji, ekonomi, bilgisayar,
iletişim gibi alanlardaki hızlı gelişmelerden ve değişimlerden etkilenen İşletmelerde;
etkili, verimli ve başarılı olmak için, mevcut insan kaynağını en iyi şekilde
değerlendirmeye yönelik çabaların daha da yoğunlaşarak, kalite ve insana
odaklı İnsan Kaynakları Yönetimine ve bilgisayar
ve iletişim teknolojilerinin entegre edilmesine önem verilmeye başlanmıştır.
İnsan Kaynakları Yönetiminin kamu sektöründe kalite
oluşumdaki yeri ve öneminin incelendiği bu çalışmada aynı zamanda İnsan Kaynakları Yönetiminin tarihçesi,
amaçları, ilkeleri, işlev faaliyetleri üzerinde durularak, kamu sektöründeki
insan kaynakları yönetiminden bahsedilmiş olup, kalite tanımı,
içeriği, kapsamı, iş hayatındaki kalite, kalite kültürü ve yönetimi, kaliteyi
artırıcı program ve yöntemlere değinilmiş olup, İnsan Kaynakları Yönetimi ile
Kalite ve Kalite Yönetim Sistemi ilişkisi incelenmiştir.Ayrıca, bir kamu
kuruluşunda İnsan Kaynakları Yönetimi sürecinde Kalite Yönetim Sistemi
incelemesi yapılmıştır.
Bu çalışmada; İnsan Kaynakları Yönetimi ve Kalite Yönetiminin
kuramsal ve uygulamalı olarak ele alınması ile birlikte bu sistemlerin
birbirleriyle etkileşimlerinin incelenmesi ve kamu sektörünün kendine özgü yapısından
kaynaklanan nedenlerle İnsan Kaynakları Yönetiminin ve Kalite Yönetiminin kamu
sektöründe uygulanmasını güçleştiren zihinsel ve kurumsal engellerin aşılması
için önlemler alınmasına bir nebze olsun katkı sağlanması düşünülmüştür.
“İnsan Kaynakları Yönetiminin Kamu Sektöründe
Kalite Oluşumunda Yeri ve Önemi” konulu bu proje, dört bölümden oluşmaktadır.
Projenin birinci bölümünde; İnsan Kaynakları Yönetimi
tarihçesi, amaçları, ilkeleri, işlev faaliyetleri ile kamu sektöründe İnsan
Kaynakları Yönetimi değerlendirilmiştir.
Projenin ikinci bölümünde; kalite tanımı, içeriği,
kapsamı, iş yaşamında kalite, kalite kültürü ve kalite yönetimi, kalite’yi artırma
programları ve yöntemleri ile birlikte ele alınmıştır.
Projenin üçüncü bölümünde; İnsan Kaynakları
Yöneticilerinin yeni rolleri ve yetkinliklerinden bahsedilerek, İnsan
Kaynakları Yönetimi işlevleri ile kalite ilişkisi, kamu sektöründe Elektronik
İnsan Kaynakları Yönetimi ve kalite konusu incelenmiştir.
Projenin dördüncü ve son bölümünde;
İstanbul Anadolu Yakasında ve Kocaeli İlinin bir kısmında elektrik enerjisi
iletimi faaliyetini yürütmekte olan TEİAŞ 4.İletim Tesis ve İşletme Grup
Müdürlüğünde İnsan Kaynakları Yönetimi koordinatörlüğünde kurulan Kalite
Yönetim Sistemi süreci incelenmiştir.
BÖLÜM 1
1.
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ’NE BAKIŞ
Proje çalışmasının bu ilk bölümünde, İnsan Kaynakları Yönetimi tarihçesi, İnsan Kaynakları Yönetimi amaçları, İnsan Kaynakları Yönetimi ilkeleri, İnsan Kaynakları Yönetimi işlev faaliyetleri ile kamu
sektöründe İnsan Kaynakları Yönetimi değerlendirilmiştir.
1.1. İnsan Kaynakları Yönetimi Gelişimi
İnsan Kaynakları Yönetiminin gelişim süreci
incelendiğinde temelde Personel Yönetiminin bir uzantısı olarak ortaya çıktığının
belirtildiğini görmekteyiz.
Modern ve bilimsel bir personel
yönetiminin; yaklaşık olarak 1940 yıllarında başladığını ve buna karşılık
personele ilişkin sorunların önem kazanması ile birlikte yöneticilerin dikkatini
çekmesinin ise çok daha gerilere gittiğini söylemek mümkündür[1].
İşletme
Yönetimi alanında duayen akademisyenlerden Sn.Prof.Dr.Kemal TOSUN’un “İşletme
Yönetimi” kitabında “İşletmenin Beşeri Yönü ve Moral Gücü “başlığı altında
belirttiği üzere; “…İşletmenin beşeri yapısı, onu oluşturan insanlar (işbirliği
yapan bireyler) sayı, bileşim ve özellikler (kalite) bakımından optimal (en
uygun ve uyumlu) bir durumda ise sağlam sayılabilir.Yapının optimalliği ve
dolayısıyla güçlülüğü hem personelin kendi içinde, hem de personel ile diğer
üretim etmenleri arasında var olan uyum ile oluşur.İşletmede görülen işler ile
personelin sayısı, bileşimi ve nitelikleri arasındaki uyumda sözü geçen
güçlülüğün önemli bir belirtisidir.Personeli oluşturan bireylerin bedensel,
ussal ve ruhsal sağlık durumları, yetenekleri, beceri, tecrübe ve uzmanlık
dereceleri de toplumsal gücünün önemli kanıtlarıdır…[2]” ifadesi
ile Personel Yönetiminde beşeri olarak nitelendirilen “İnsan” unsurunun önemi ortaya
konmuştur.
Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları
Yönetimine doğru yaşanan dönüşüm ve İnsan Kaynakları Yönetiminin bugünkü
anlayışla gelişebilmesi uzun bir dönemde, çeşitli aşamalardan geçtikten sonra
mümkün olabilmiştir. Başlangıçta Personel Yönetimi, salt çalışanlar hakkında
bir kayıt tutma faaliyeti olarak görülmüş ve bu bağlamda iş gören, bir maliyet
unsuru olarak ele alınmıştır.
Oysa ki çağdaş anlayış, insan
kaynağını bir maliyet unsuru olarak değil, değerlendirilmesi ve geliştirilmesi
gereken bir kaynak biçiminde algılamaktadır[3].
19. yüzyılın son döneminde
meydana gelen hızlı teknolojik değişimle birlikte işgücünde uzmanlaşmanın çok
arttığı sanayi devrimi döneminde, İKY’nin gerçek anlamda belirginleştiğini
gözlemlemekteyiz.
Teknolojideki ilerlemeler,
işletmelerin büyümesi, işçi sendikalarının gelişmesi ve hükümetlerin işçi
kesimiyle daha fazla ilgilenmesiyle birlikte, özel sektör örgütlerinde personel
bölümlerinin ortaya çıktığı bilinmektedir. Bu dönemde, insan kaynakları bölümü yöneticileri,
yönetim ile iş görenler arasında bir köprü işlevini üstlenmişlerdir[4].
Sanayi toplumunda teknolojik
ilerlemelerin mekanizasyonu ve otomasyonu arttırması, iş görenlerin giderek
daha bilgi-yoğun işlerde çalışmasına ve fiziksel güce dayalı işlerin azalmasına
yol açmıştır. Bu arada insan unsurunun toplumsal ve ekonomik aktör olma
özelliği daha belirgin biçimde ortaya çıkmıştır. Sanayi ötesi döneme geçişle
birlikte ise insan unsuru en önemli güç olarak gerek sanayi gerekse hizmet
sektöründe yerini almıştır[5].
1960-1970
’li yıllarda işçi-işveren ilişkileri ile ilgili çalışma hayatında çıkarılan
yasalarla Personel Yönetimi etkinliğini artırmaya başlamıştır. Daha önceleri
Muhasebe vb. bölümlerde yürütülen tüm özlük işleri Personel bölümlerinde yürütülmeye
başlanmıştır. Böylece bordro ve özlük işleri ile uğraşmaya başlayan Personel
bölümleri aynı zamanda işletmelerde insan faktörü ile ilgilenen tek bölüm
olmuştur.
1980’ler İnsan Kaynakları Yönetimi
anlayışının, klasik personel yönetiminden tamamen ayrıldığı dönem olarak
tanımlanmaktadır[6]
.
1980’lerde gelişmeye açık firmalar İnsan Kaynaklarını organizasyonun
önemli bir parçası olarak görmeye başlamışlardır. İşletmelerin geleceğinde
Pazar ve Rekabet gücünün öneminin artması yönetimleri İnsan kaynakları
fonksiyonları ile ilgilenmeye itmiştir.
1990’lara gelindiğinde ise “Öğrenen
Organizasyonlar” anlayışı ortaya çıkmış aynı zamanda en üst kademeden en alt
kademeye kadar kalitenin yayılmasını savunan “Toplam Kalite Yönetimi” anlayışı
sayesinde işletmelerde insan faktörü çok daha ön plana çıkmaya başlanmıştır.
Sistematik eğitim faaliyetleri hızla yaygınlaşmaya başlanmıştır.
Böylece;
gerek üstlenilen rol ve örgütsel konum açılarından; organizasyon
içindeki tutum, karar alma ve yetki, misyon ve faaliyet derinliği gibi
konulara, gerekse yönetim tarzı ve temel faaliyet boyutları açısından;
yönetimin rolü, iletişim, standartlaşma, değer verilen yönetsel beceriler,
seçim, ücret, çalışma koşulları, çalışma ilişkileri, iş sınıfları ve
kademeleri, iş tasarımı, çatışma ve uyuşmazlık yönetimi, yetiştirme ve
geliştirme gibi konulara bakıldığında, geçerli çözümlerin üretilmesi ve çağdaş
yaklaşımlarda artık Personel Yönetiminin yetersiz duruma geldiği ve İnsan Kaynakları
Yönetimi ile arasında önemli farklılıklar olduğu ortaya çıkmış olması, Personel Yönetimi işlevinin adının da İnsan
Kaynakları Yönetimi olarak değişmesine neden olmuştur [7].
1. 2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Amaçları ve Önemi
Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine geçiş sürecinde
ve sonrasında 1980’li, 1990’lı, ve
2000’li yıllarda İnsan Kaynakları Yönetiminin amaçlarında da farklılıklar olduğu görülmüş ,
geçmişte İKY’nin belirli amaçları arasında adayları işe cezp etmek, eğitmek,
istenen çalışanların işte kalmasını sağlamak, performanslarını değerlendirmek
ve ücretlendirmek olarak belirtilmiş iken;
Günümüzde İKY’nin
iki temel amacı olduğunu söyleyebiliriz.Verimliliği artırmak ve iş yaşamının
niteliğini yükseltmekle rekabet üstünlüğünü sağlamak.İnsan Kaynakları Yönetimi
işgücü ile ilgili çeşitli kriterleri kullanarak gerek verimlilik gerekse iş
yaşamının niteliği üzerinde olumlu gelişmelerin elde edilmesini sağlar. İKY
tarafından kullanılan ve bu kaynakların etkinliği için önemli olan bu
kriterlerin işgören performansı, tatmini ve sağlığından oluştuğunu
söyleyebiliriz[8].
Bir başka deyişle; İKY’nin amaçları
“insan kaynaklarına özgü” bir diğer ifade ile kendine has amaçlar, diğeri ise
“genel amaçlar” olmak üzere iki ana başlık altında incelenebilir. İnsan
kaynaklarına özgü amaçlar arasında adayları işletmeye cezp etmek, yüksek
nitelikli çalışanların işte kalmalarını sağlamak, çalışanları motive etmek ve
çalışanları sürekli olarak eğitmek yer almaktadır.
İKY
verimliliği ve kaliteyi arttırarak, çalışma yaşamının kalitesini geliştirerek,
yasal gereklere uyarak, rekabet avantajı elde edecek faaliyetlerde bulunarak ve
işgücünün uyum göstermesini sağlayarak işletmenin nihai çıktılarına katkıda
bulunur. İlgili amaçlar İKY’nin genel amaçları arasında yer alır[9].
Bu bağlamda; kısaca, İKY’nin temel amacının,
hem işletmenin verimliliğini arttırmak hem de çalışanların ihtiyaçlarını
karşılayarak onların işlerinden tatmin olmasını sağlamak olarak belirtilebilir.
Dünün
Personel Bölümü, sadece tayin, terfi, izin, hastalık, devam gibi personel
kayıtlarını tutar, puantaj işler ve bordro hazırlardı. Bugünün İnsan Kaynakları
Yönetimi, mevcut fonksiyonlarının yanında; çalışanların örgüt kültürünü
belirlemelerinden benimsemelerine; çalışanların mesleki ve kişisel
gelişimlerinden kurumsal değişim ve gelişime kadar geniş bir yelpazede
politikalar üretmek ve bunları çalışanlarla paylaşmak durumundadır.
.
·
İşgücü ile ilgili
maliyetler (iş gücü devir oranı,
devamsızlık oranı, iş kazalarının neden olduğu kayıplar, hatalı üretim, ürün
niteliği, işyeri ortamı moral motivasyonu, çatışma düzeyi gibi)
·
Verimlilik (İş gücü verimliliği, tatmin düzeyi, başarı güdüsü)
·
Değişimler (Toplumsal, kültürel, yasal, eğitimsel, teknolojik
alanlarda)
·
İşgücündeki
olumsuzluk belirtileri (İşlerin
sıkıcılığı, yabancılaşma, tatminsizlik gibi)
·
Küreselleşme (Genişleyen iletişim ağı, farklı
kültürler, ihtiyaçlar, beklentiler, yasalar,
farklı yeteneklere olan ihtiyaçlar, artan rekabet gibi)
İKY’nin önemini vurgulayan bu sorunların
çözümünde İnsan Kaynakları Yönetimi etkin olduğu ölçüde büyüyen ve gelişen
kuruluşlar ile yerinde sayan hatta gerileyen kuruluşların arasındaki farkta
ortaya çıkacaktır.
1. 3. İnsan Kaynakları Yönetimi İlkeleri
İnsan Kaynakları Yönetimi
anlayışına hakim olan bir takım ilkeler geliştirilmiştir. Bu ilkeler aşağıda
sıralanmıştır[11].
Örgütsel
amaçlara çalışanlarla ulaşılır. Bu itibarla çalışanlara değişen bir maliyet
unsuru olarak değil, yatırım yapılan değerli kaynaklar (varlıklar) olarak
bakmak gerekir.
·
Örgütsel etkinlik, insan kaynağı stratejilerinin
geliştirilmesi ve örgütsel kültüre yeni şekil ve anlayış kazandırmakla
artırılabilir. Bu noktada önemli bir zihniyet değişimine gerek duyulur.
·
İnsan kaynaklarından optimum düzeyde yararlanma
tutarlı ve uyumlu politikalar geliştirmekle olanaklıdır. Böylece personelin
örgüte bağlılığı artar.
·
İnsan kaynakları yönetimi, bireyi örgüt içinde
ve dışında tüm boyutları ile sorgulayıp işe koşmayı ilke edilir. Bu süreçte
çağdaş insan felsefesinin çağdaş örgüt yönetimini biçimlendirmesi
öngörülmüştür.
·
İnsan kaynakları yönetimi üst yönetimin
güdümünde bir etkinlik olmakla birlikte, takım çalışmasına dayalı bir yönetim
sürecidir.
·
İnsan kaynakları yönetiminin yürütülmesinde
sorumluluk eylemci birim yöneticilerine verilmiştir. Ancak, çalışanların işe
aktif katılımı önemli sayılmaktadır.
·
İnsan kaynakları yönetimi stratejik
elverişliliğe olan gereksinme üzerinde durur. Bir başka ifade ile örgüt ve
personel bütünleşmesi, insan kaynakları yönetiminin hedeflerindendir.
·
İstihdam politikaları ve uygulamaları açısından,
kapsamlı ve uyumlu bir yaklaşım kabul edilmiştir.
·
Güçlü kültürlere ve değerlere önem vermiştir. Bu
noktada örgüt kültürünün oluşturulması kaçınılmaz bir zorunluluk oluşturur.
· Çalışma ilişkilerinde yüksek güven esas
alınmıştır. Güvenin tesisi büyük ölçüde yöneticilerin sorumluluğundadır.
·
Örgütlendirme ilkeleri organiktir ve
yerelleşmiştir. Esnek roller ve ekip çalışması önem taşır.
·
Ödüller performansa, beceriye ve yeteneğe göre
farklılık gösterir.
1.4. İnsan Kaynakları Yönetimi İşlev Faaliyetleri:
İşletmelerdeki görevi ne olursa olsun ve hangi birimde çalışırsa çalışsın işletmedeki her birey, insan kaynakları yönetiminin kapsamına girmektedir. İnsan Kaynakları Yönetimi, bu kişilerin işe alınmalarından emeklilik aşamasına kadar, kimi zaman emeklilik sonrası dönemde bile önemli roller üstlenmekte, onların etkin ve verimli çalışabilmeleri için çağdaş yöntemler geliştirmekte ve uygulamaktadır. İnsan kaynakları yönetimi, bu görevini yerine getirirken temelde iki önemli amaç gütmektedir. Bunların ilki, örgütte görev yapan insanların bilgi, yetenek ve becerilerini rasyonel biçimde kullanarak örgüte olan katkılarını maksimum düzeye çıkarmak, ikincisi ise, örgütte görev yapan insanların mümkün olduğunca işten tatmin olmalarını sağlamaktır.
İnsan Kaynakları Yönetimi, bu iki amacı
birlikte gerçekleştirebilmek için insan kaynağıyla üç açıdan ilgilenmektedir [12]:
·
İnsan
kaynağından yararlanma,
·
İnsan
kaynağını motive etme veya isteklendirme,
·
İnsan
kaynağını koruma.
Bu
bağlamda ; İnsan Kaynakları Yönetiminin
verimliliğe ve iş yaşamının kalitesine etki eden İşlev Faaliyetlerini şöyle
sıralayabiliriz:
·
Planlama (planlama, programlama, iş
analizleri, iş tanımları)
·
Kadrolama (personel sağlama, seçme
ve yerleştirme, oryantasyon)
· Değerlendirme ve Ödüllendirme (performans
değerlendirme, temel ücret ve maaşlar, özendirici sistemler, yan ödüller)
·
Yetiştirme ve Geliştirme (eğitim ve
yerleştirme, kariyer planlaması)
·
Endüstri İlişkileri (toplu
pazarlık, şikayet yöntemleri, örgütlenme)
·
Koruma ve Geliştirme (iş güvenliği,
iş gören sağlığı)[13]
1.5. Kamu Sektöründe İnsan Kaynakları Yönetimi
Ülkemizde , “özlük işleri”,
“personel yönetimi” gibi isimler altında bir evrim süreci yaşayan “örgütün
insan unsuru” bugün hem özel sektörde hem de kamu sektöründe yaygın biçimde
“İnsan Kaynakları Yönetimi” biçiminde kullanılmaya başlanmıştır. Bu değişim
salt biçimsel bir değişim değildir.
Kuşkusuz bu tercihte İnsan kaynakları
yönetimi sözcüğünün yeni ve moda bir terim olmasının yanında kamu personel
yönetiminin hızlı bir değişim süreci içinde olmasının ve geleneksel kamu
personel yönetimi anlayışının aşılarak çağdaş bir personel ya da İnsan kaynağı yönetimine dönüşmesinin de büyük payı
bulunmaktadır. Nitekim 2003 tarihinde hükümetin üzerinde uzun süre çalıştığı
“Kamu Yönetimi Reformunda” kamu personel rejimi ile ilgili olarak da önemli bir
değişim; insan kaynakları yönetimi kavramının tasarıda resmen yer almasıdır[14].
Türkiye’nin en önemli problemlerinden
birisi de yetişmiş insan kaynaklarına sahip olmamasıdır. Yetişmiş insan
kaynakları kamu sektöründen çeşitli nedenlerden dolayı ayrılmaktadır. Bu da
kamu yönetimimizin bir özelliği durumuna gelmiştir.
Ülkemizde, Cumhuriyet rejimine geçişle
birlikte önemli iktisadi sistem denemeleri olmuştur.
Özellikle Mustafa Kemal Atatürk döneminde çeşitli
iktisadi akımların denendiği bilinmektedir. Ama yetişmiş insan kaynaklarının
olmaması nedeniyle uygulamaya konulan bu
iktisadi akımlar yeterince hayata geçirilememiştir. İnsan kaynakları bir
ülkenin en önemli kaynağıdır. Birçok ülke yeraltı kaynaklarına sahip olmamasına
rağmen sanayi maddeleri üretmektedir. Bunun sebebi de kalifiye insan kaynağına
sahip olmasından kaynaklanmaktadır[15].
Kurumlardaki
iş gücü devir oranı, devamsızlık oranı, iş kazalarının neden olduğu kayıplar,
hatalı üretim, ürün ve hizmet niteliği, işyeri ortamı moral motivasyonu,
çatışma düzeyi, çalışanların verimliliği,
tatmin düzeyi ve başarı güdüsü; toplumsal, kültürel, yasal, eğitimsel,
teknolojik alanlarda yaşanan değişim ve gelişimler, işlerin sıkıcılığı,
yabancılaşma, tatminsizlik konuları; genişleyen iletişim ağı, farklı
kültürler, ihtiyaçlar, beklentiler, yasalar, farklı yeteneklere olan ihtiyaçlar,
artan rekabet gibi küresel hususlar; özel sektörde olduğu gibi kamu sektörünü de etkilemiş durumdadır.
Buna bağlı olarak, kamu sektöründe en üst kademeden en
alt kademeye kadar ve tüm birimler arası ilişkilerin niteliğini yeniden
belirleyen bir dönüşüm sürecinden söz edilebilmektedir. Kamu sektöründe gelişen ve yeni anlamlar yüklenen birimlerden biri de Personel
Yönetimi ya da İnsan Kaynakları birimleridir.
Günümüzde gelinen noktada, yeni kamu yönetimi anlayışını ve dolayısıyla
kamu sektöründeki olması gereken değişim özetlenecek olursa şu hususlara
değinilebilir[16];
·
Hizmet sunan birimler arasında
rekabetin geliştirilmesi,
·
Kontrolü bürokrasiden
topluma doğru kaydırmakla vatandaşı ya da müşteriyi güçlendirmek (Kamu’da
müşteri ya da vatandaş odaklılık),
· Dikkati sadece
girdilere değil, çıktılara da yoğunlaştırmak suretiyle performans ölçümüne
imkan sağlarlar,
·
Hizmetlerden
yararlananları yeniden tanımlayarak onları müşteri olarak görürler ve
seçenekleri yeniden sunarlar,
·
Ortaya çıkamadan önce
sorunları önlerler,
·
Sadece harcamaya değil
kazanmaya da gayret ederler,
·
Katılımcı anlayışla otoriteyi
desantralize ederler,
·
Piyasa
mekanizmasını bürokratik mekanizmaya tercih ederler
Diğer bir bakış açısına göre; kamu
yönetiminde İnsan Kaynakları olgusunu üç gruba ayırmak gerekmektedir. Bunlardan
birincisi ülkenin İnsan Kaynakları ki; bundan kastedilen; çalışabilen ve
çalışacak olan faal nüfustur. İkincisi ise, kamu yönetimini sektör olarak
düşündüğümüzde, kamu sektörünün İnsan Kaynaklarıdır. Üçüncüsü de; kamu kurumlarının bizzat
seçtikleri mikro düzeydeki İnsan Kaynakları planlamasıdır[17].
Dolayısıyla; artık günümüzde kamu yönetimi ve
kamu sektörü yapısı içerisinde İnsan Kaynakları Yönetimi işlev ve
fonksiyonlarının rasyonel, adaletli ve eşitlikçi bir anlayışla yerleştirilmesi,
işletilmesi ve kontrolü; özel sektörde
olduğu gibi kamu sektörünün de yapısını iyileştirici, hizmette veya üretimde mükemmeli
sağlayıcı ve hem vatandaş memnuniyetini hem de çalışan memnuniyetini sağlayıcı
etki yaratacağı düşünülmektedir.
BÖLÜM 2
2.KALİTE’YE BAKIŞ
Bu ikinci bölümde; kalite tanımı,
içeriği ve kapsamından bahsedilerek, iş yaşamında kalite ile kalite kültürü ve
kalite yönetimi konularına değinilerek kalite artırıcı program ve yöntemler
üzerinde durulmuştur.
2. 1. Kalite Tanımı / İçeriği / Kapsamı
Literatürde kalite kavramının değişik tanımları
bulunmaktadır.Şöyle ki[18];
Kalite
(Qualites) Latince “nasıl oluştuğu” anlamına gelen “qualis” kelimesinden
gelmektedir. Esasta kalite sözcüğü hangi ürün ve hizmet için kullanılıyorsa,
onun gerçekte ne olduğunu belli etmek amacını taşımaktadır.
Kalite,
genel olarak günlük konuşmalarda üstünlüğü ve iyiliği, diğer bir deyişle
kaliteye konu olan ürün ve hizmetin iyi niteliklerinin olduğunu belirtir. Bu
bakımdan da kalite, subjektif (kişisel) değerleri içermektedir. Subjektif
değerlendirmeden oluşan kalite anlayışı kişiden kişiye, yöreden yöreye ya da
ülkeden ülkeye çok sayıda faktörün etkisi altında değişik yapı göstermektedir.
Bu nedenlerle tüketicinin ürün ve
hizmetler için kullandıkları kalite kelimesinin ifade edeceği anlamlar da
farklı olabilmektedir.
Kalite,
geçmişte de var olan bir olgu olmasına karşın, günümüzde insanların ve
kurumların en fazla değer biçtikleri konulardan birisi olmuştur. Bugünün
küresel rekabet ortamında, gerek özel gerekse de kamu kuruluşlarının öncelikli
hedeflerini kalite düzeylerini ve standartlarını geliştirmek oluşturmaktadır.
Bunda etkili olan en önemli olan etkenler şüphesiz, kurumların ürün ve
hizmetlerini sürekli gelişime odaklı biçimde geliştirmeleri ve artan yoğun
rekabet ortamıdır. Kalite kavramını ele alan kalite guruları, kavramın farklı
boyutlarına vurgu yapmışlardır. Kalitenin öncülerinden bazılarının kalite
kavramına ilişkin görüşleri ise şu şekildedir.
“Kalite, amaca uygunluk ve en düşük
maliyetle ve pazara uygun şekilde tahmin edilebilir ve güvenilir istikrar düzeyidir”
(Deming).
“Kalite, kullanıma uygunluktur”
(Juran).
“Kalite, ihtiyaçlara uygunluktur”
(Crosby).
“Kalite, ürünün sevk edildiği zamandan
topluma ulaşıncaya kadar verilen kayıptır” (Taguchi).
“Kalite,
en ekonomik, en kullanışlı ve tüketiciyi daima tatmin eden kaliteli ürünü
geliştirmek, tasarımını yapmak, üretmek ve satış sonrası hizmetlerini
vermektir” (Ishikawa) .
Ayrıca; Kalite, bir ürün veya hizmetin
belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan
özelliklerin toplamı olarak tanımlanabilir[19].
Kalite; kaynakların verimli kullanımını
sağlayan, ürün ve hizmetlere kullanım uygunluğunu kazandırarak, müşteri ve
vatandaş gereksinimlerine uygun üretim ve hizmet anlayışının yaygınlaşmasıyla
birlikte kurum ve kuruluşların kamusal sorumluluklarını da olumlu olarak
gerçekleştirmelerine olanak hazırlayan bir performans boyutu olarak
nitelendirilebilir.
Kurum ve kuruluşlar
açısından; kalitenin karlılığa etki ettiği düşünülerek, kalitenin geliştirilmesi ile toplam kalite
maliyetinin ve dolayısıyla toplam maliyetlerin önemli düzeyde azalması yönünde
yararlı olduğunu söylemek mümkündür. Diğer taraftan, gelişmiş, sürdürülebilir,
etkili kalite algılamasının ürün veya hizmet pazarında değer yaratıcı
dolayısıyla rekabet üstünlüğü sağlayıcı bir yararının olduğunu söylemek yanlış
olmaz.
Kalite; tüketicinin veya vatandaşın,
ürün veya hizmet ile karşılaştığı an yaşadığı deneyime bağlı olarak belirlediği bir nitelik olup,
tüketici veya gereksinimlerine göre
ölçülebilir bir durumdadır.
Eskiden
kalite kavramı en güzel, en iyi, en büyük gibi sıfatlarla tarif edilirken günümüzde
kalite kavramı, klasik anlamından daha farklı olarak sadece ürün veya hizmetin
kalitesi olmaktan çıkarak, yönetimin kalitesi anlamında daha geniş olarak kullanıldığı
görülmektedir.
Artık, kalite tüm kurum ve
kuruluşlarda çalışanların sorumluluğu haline gelmiştir.Hatta daha da ileri
giderek kalitenin sadece ürün ve hizmeti yapan kurum ve kuruluşun sorunu
olmaktan çıkarak, nihai ürün ve hizmetin müşteriye veya vatandaşa ulaşmasına
kadar ürün ve hizmet zinciri üzerinde
yer alan tüm kurum ve kuruluşların sorunu ve sorumluluğu haline gelmiştir.Yani
kalite olayının “teknik” bir uygulama olmaktan çıkarak, temelinde “ insan
odaklı” bir “felsefe” haline dönüştüğünü söylemek mümkündür.
2. 2. İş Yaşamında Kalite
İş yaşamında kalite anlayışı,
özellikle son yıllarda, çalışanların fiziksel ve psikolojik refah düzeyini
yükselten, örgütsel kültürde değişimler yaratan ve tüm çalışanların değerini
arttıran bir yönetim felsefesi ve yaklaşımı olarak görülmektedir.
Müşteriye “daha ucuz”, “daha kaliteli” ve
“daha çabuk” ürün ve hizmet sunmak tüm işletmelerin temel hedefi durumunda
olup, kalite olayı çalışanların davranışlarını belirlemekten, iş yapma
usullerini belirlemeye, hedef ve strateji belirlemeden organizasyon yapısı
belirlemeye kadar geniş bir alanda etkili olan bir “felsefe” haline gelmiştir.
Kalite konusunda
çalışmalar yapan araştırmacılardan Edward Demings kalitenin yönetilmesi
gerektiğini ve bunun için şu 14 ilkenin uygulanmasının şart olduğunu ileri
sürmüştür[20].
·
Yönetim sürekli gelişmeyi
hedeflemeli ve bunu gerçekleştirecek ortamı yaratmalıdır.
·
Bu felsefe en üst kademeden en alta
kadar tüm mensuplar tarafından benimsenmelidir.
·
Kalite analiz ve incelemelerinde
istatistik teknikler kullanılmalıdır.
·
İşletme faaliyetleri sadece fiyat
boyutuna göre değerlenmemelidir.
·
Üretim ve hizmetlerle ilgili sürekli
sorunlar aranmalı ve iyileştirme yapılmalıdır.
·
İş başında eğitim verilmelidir.
·
Liderlik eğitilmeli, dikkat sadece
rakamlara değil, fakat kaliteye de kaydırılmalıdır.
·
Korku yerine güven esas olmalı ve
yaratıcılık hedeflenmelidir.
·
Departmanlar, gruplar arasındaki
bariyerler kalkmalıdır.
·
Verimlilik artışı metot geliştirerek
sağlanmalıdır.
·
Rakamsal hedef koyan uygulamalardan
vazgeçilmelidir.
·
Çalışanlara yaptığı ile övünme ve
özdeşleşme imkanı vermeyen engeller kaldırılmalıdır.
·
Herkesin kendini geliştirmesi teşvik
edilmelidir.
·
Yönetim yukarıdaki değişiklikleri
yapacak önlemleri almalıdır.
İş yaşamında kalite anlayışı, özellikle
son yıllarda, çalışanların fiziksel ve psikolojik refah düzeyini yükselten,
örgütsel kültürde değişimler yaratan ve tüm çalışanların değerini arttıran bir
yönetim felsefesi olarak görülmektedir.
İş yaşamında
kalite yaklaşımı, çalışanla yönetim arasında karşılıklı saygının oluşturulması,
işbirliğinin sağlanması ve çalışanların yönetimdeki kararlara katılması süreci
ya da çalışanların, organizasyondaki yaşantıları vasıtası ile önemli kişisel
ihtiyaçlarını doyurabilme derecesi olarak tanımlanabilmektedir. Bu bağlamda
çalışma yaşamında kalite yaklaşımının temel amacı, örgütün karlılık, büyüme ve
süreklilik gibi temel amaçlarını gerçekleştirmesi sürecinde çalışanlara,
verimli bir şekilde faaliyette bulunacakları koşulların sağlanmasıdır[21].
2.3.
Kalite Kültürü ve Kalite Yönetim Sistemi
İşletme
yöneticilerinin ve çalışanların, işletmenin amaçlarını gerçekleştirmek için
işlerini yaparken, onlara yol gösteren, ışık tutan ve tüm çalışanların
benimsediği ve kabul ettiği değerler, inançlar ve düşünceler sistemi olan kurum
kültürü (paylaşılan değerler)[22]nün alt kültürü olarak kalite kültürünü
düşünebiliriz.
Kamu veya özel
sektördeki kurum ve kuruluşların, bir insanın hatta bir ülkenin geleceği olan
kaliteyi benimsemek ve kaliteli iş yapmak, öncelikle arzu ve isteğe bağlı olup,
daha sonra bilgi ve görgü ile alakalıdır.
Artık, tüm
dünyada olduğu gibi ülkemizde de kalite kültürünün yaygınlaşması gerekmektedir.
Bunun için sahip olduklarımıza-insanımıza- değer olarak bakmak temel anlayış
olmalıdır.Kişiler ne kadar donanımlı olursa olsun, yöneticiler ne kadar
başarılı olurlarsa olsun bir kuruluşun sürdürülebilir başarısı bir yere kadar
olur.Kalite kültürü ile donatılmayan bir kuruluşun sürdürülebilir başarı
yakalaması çok zordur.
Kalite Yönetim Sistemi ise, bir ürün
veya hizmetin kalite konusunda belirtilmiş gerekleri yerine getirmesinde yeterli güveni sağlamak
için uygulanan planlı ve sistematik etkinlikler bütünü olarak tanımlanmaktadır.
Temelinde ürün ya da hizmetin geçtiği tüm aşamalardaki talimatlar, görev ve sorumluluk tanımları
vb. ile belgelendirmesi, çalışanların eğitilmesi ve kalite konusunda bilinçlendirilmesi
ile kalitenin planlanan düzeyde en az kaynak kullanımıyla korunması
yatmaktadır. Kullanıcının gereksinimleri tam olarak ve belirlendiği şekilde karşılanmadığı
sürece Kalite Yönetim Sistemi tanımlanmış sayılmaz[23].
Kalite Yönetimi, müşteri tatminini kısa
vadeli kar amacının üstünde tutan, mevcut ya da potansiyel müşterilerin
ihtiyaçlarının karşılanması doğrultusunda ürün veya hizmetlerin sürekli iyileştirilmesi
için organizasyonun bütün çalışanlarının aktif katılımını sağlamayı amaçlayan
bir yönetim teknolojisi olarak da tanımlanmaktadır.
Kalite Yönetimi isletmelere rekabet,
pazar payının artması, maliyetlerin azaltılması, verimliliğin arttırılması, iç
ve dış müşteri
memnuniyeti v.b. alanlarda üstünlük sağlayan bir yönetim felsefesidir. Kalite
Yönetimi, müşteri beklentilerini her şeyin üzerinde tutan, müşteri tarafından
tanımlanan kaliteyi, tüm faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ürün ve hizmet
bünyesinde olu turan bir yönetim biçimidir.
Kalite Yönetimi günümüzdeki rekabetçi
dünya ortamında avantajlı duruma geçebilmeyi sağlayan en önemli yönetim
metodolojisidir.
Kalite Yönetimi, takım çalışmasının
yanında iş gören
katılımının başarılması
için tepe yönetiminin Kalite Yönetimi ilkelerine başlanmasını ve liderliğini
zorunlu kılmaktadır. Kalite Yönetimi olgulara, verilere ve analizlere dayalı
karar almayı esas alan bir yönetim sistemidir Kalite Yönetiminin esas amacı,
üretilen mamuller veya verilen hizmeti; müşteri gereksinimleri ile uyumlu
performans standartlar serisi belirleyip, minimum maliyetle üretim ve hizmeti
gerçekleştirmektir.
Kalite, mükemmellik gibi kişilerin
bakış açısına bağlıdır, birisi için iyi
kalite olarak değerlendirilebilecek herhangi bir ürün ya da hizmet başkası için
yetersiz olabilir. Kalite yönetimi kavramında kalitenin duyarlı bir anlamı
vardır.
Kalite yönetimi, bir isletmenin bütün
fonksiyonlarının toplam olarak bütünleştirilmesini ve kontrolünü gerektirir. Etkili bir KYS, isletmenin koşullarına adapte
edilmeyi ve uygun hale getirilmeyi gerektirir.
2. 4. Kalite’yi Artırma Programları ve Yöntemleri
İşletmedeki kaygı duyulan konular
olan kalite, müşteri memnuniyeti, yasal şartlar, güvenlik, hedefler,
rekabet gibi konuların tüm çalışanların kaygısı haline getirmek suretiyle
kuruluşun geleceği ile ilgili tüm davranışların ortak amaca odaklanmasını ve
yönlenmesini sağlayan Kalite Yönetim Sistemi(KYS) standardı (ISO 9001) uygulaması öncelikle belirtilmesi gereken
husustur.
Kalite Yönetim
Sistemi uygulanmaması halinde kuruluşun kaygıları sadece patronun, yönetimin
veya belli çalışanların üzerinde olacaktır. Tabii ki bu da başarının ve
sürdürülebilirliğin önündeki en büyük engeldir.
KYS ile elde
edilenleri bireysel yeteneklerle başarmak mümkün olmayıp, ancak ISO 9001 gibi
kalite yönetim araçları kullanarak başarmak mümkündür.
İş yaşamında
kaliteyi arttırmaya yönelik temel programları dört ana grup altında incelemek
mümkündür. Bunlar;[24]
·
Özerk
çalışma grupları: Bir
dizi işi yapmakla sorumlu olan, sayıları genellikle 15-20 arasında değişen,
kendi kendini yöneten informel bir yönetim anlayışına sahip gruptur. Özerk
çalışma grupları, üretkenlik, üretim esnekliği, teknolojik değişimlere daha
hızlı bir şekilde uyum sağlanması, işe devamsızlığın ve işten ayrılmaların
azalması, iş yaşamında kalitenin arttırılması gibi kazançlar sağlamaktadır.
·
Kalite
Çemberleri: Kalite çemberleri,
yaptıkları işin kalitesi ile ilgili olan koşulları belirlemek, problemleri
tanımlamak, alternatif çözüm önerileri sunmak, daha güvenli iş yaşamı
koşullarını belirlemek ve üretkenliğin arttırılması amacıyla, 6-12 kişi
arasında değişen sayıları bulunan, gönüllülük esasına göre bir araya gelmiş gruptur.
Problem çözme yeteneği dolayısıyla kalite çemberleri, iş yaşamında kalite ile
ilgili karşılaşılan muhtemel sorunlara çözüm getirmektedir.
· Yönetim
Kurullarında Temsil Edilme: Yönetim
kurullarında temsil edilme hakkı, temsilcilere, çalışanların tümü tarafından
dile getirilen ihtiyaçların üst yönetime aktarılması fırsatını sunmaktadır.
Çalışanların derinden etkileyecek önemli kararlar alınmadan önce bu
temsilcilere danışılmakta, böylece tüm personelin sesine kulak verilmiş
olmaktadır. Karara etki eden çeşitli öneri, şikayet ve dilekler dikkate
alınmakta, çalışanları pozitif yönde etkileyecek sonuçlara varılabilmektedir.
· Çalışan-Sendika-Yönetim
Komiteleri: Bazı sendika ve firmalar,
aralarındaki çatışmayı azaltmak ve daha uzlaşmacı bir iklim yaratmak için her
iki tarafın da temsilcilerinden oluşan komiteler kurmaktadırlar. Bu komiteler,
ekonomik bunalıma, piyasanın gerilemesine ve fabrikaların kapanmasına yol açan
ani ekonomik tehditlere karşı bir tepki olarak doğmuştur.
İş yaşamı kalitesini
artırabilmek adına uygulanabilecek çeşitli yöntemler mevcuttur. En çok
kullanılan yöntemler şöyle sıralanabilir;
·
İş Rotasyonu:
Bir kişinin önceden belirlenmiş zaman süresince, özellikle kendi bölümünde
değişik işlerde çalışması ve bu işlere yönelik eğitim almasıdır.Bu yöntem;
Kişinin sosyal çevresini genişletmek ve işletme içi sosyal bütünlüğü sağlamak,
Sürekli aynı işi yapmaktan kaynaklanan monotonluk duygusunu ortadan kaldırmak,
Kişinin gerçek anlamda başarılı olabileceği gerçek işleri saptamak, Takım
çalışmasına yönelik etkinliği artırmak, Kişinin başarılı olacağı işleri ortaya
çıkarmak, Geleceğin yönetici adaylarını hazırlamak, Kişilerin birbirilerini
yedeklemelerini sağlamak gibi yararları nedeniyle çalışanlara kariyerleri
doğrultusunda önemli katkılar sağlayacaktır[25].
·
İş Zenginleştirme:
Çalışanları motive etmek için daha fazla çaba sarf etme yaklaşımıdır.Bir işin
derinliğine ek olarak işi daha çok kontrol etmeyi, sorumluluk almayı ve iş ile
ilgili olarak daha fazla sağduyulu olmayı gerektirir.Çalışanların iş yükünü
artırmadan işin niteliğini artırmadır.Çalışan, işin bir aşamasında değil bütün
aşamalarında ustalaşarak, işi daha nitelikli yapmaya yöneltilir.
·
Koçluk:
Yöneticinin, astın performansını işbaşında düzenli olarak gözden geçirmesini ve
bu konuda gerekli yönlendirmeler yapmasını içeren bir dizi faaliyettir. Diğer
eğitim faaliyetlerinden oldukça farklılık göstermekte ve üst ile ast arasındaki
iletişim ve etkileşimin niteliği ölçüsünde, her iki tarafa da yarar
sağlamaktadır.
·
Mentorluk: Deneyimli,
konusunda uzman bir kişinin; bilgi, beceri, birikim, deneyimlerini diğer bir
kişiye aktarması ve bu konuda ona örnek oluşturmasını içeren öğrenme ve gelişim
sürecidir. Özellikle işe yeni başlayan ya da yeni sorumluluklar üstlenen
kişiler için mentorluk daha önemlidir.Çalışanın organizasyona uyum
sağlamasında, işin niteliği ve çalışma ortamından kaynaklanacak sorunların
üstesinden gelme konusunda, ona yol gösterir ve destek olur.
·
Yedekleme Planlaması:
Organizasyonun üst düzey pozisyonlarını dolduracak kişilerin
hazırlanmasıdır.İşletme içi ve dışı muhtemel adaylar araştırıp, belirlendikten
sonra; aday havuzları oluşturulacak ve bu adayları yakından izleyerek,
hedeflenen yönde geliştirilmelerine destek olunacaktır.
·
Özel Kariyer Grupları: Farklı
özellik ve konumda bulunan çalışanların özelliklerinin iyi analiz edilerek,
onların potansiyel güçlerinden yararlanma hedeflenmektedir.(kadın çalışanlar,
emekliliği yaklaşan çalışanlar gibi)[26]
·
İletişim:
Çalışanlar, gruplar, topluluklar arasındaki iletişim hayati öneme
sahiptir.İletişim olmadan iş ve yönetim sürecinin başarılması
imkansızdır.Çalışanlar sadece organizasyon amaçlarından değil, yeniliklerden de
sürekli haberdar edilmelidir.İletişimin artması ile yönetimin demokratikleşmesi
arasında yakın bir ilişki görülmektedir[27].
Görüldüğü gibi,
çalışma yaşamında kaliteyi arttırmaya yönelik programların ve yöntemlerin
örgütsel bağlılığın, iş doyumunun ve üretkenliğin artmasını sağlamaya yönelik
olduğunu söyleyebiliriz.
BÖLÜM 3
3. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE KALİTE
Bu üçüncü
bölümde; İnsan Kaynakları Yöneticilerinin yeni rolleri ve yetkinliklerinden
bahsedilerek, İnsan
Kaynakları Yönetimi İşlevleri ile Kalite
İlişkisi ile birlikte İnsan Kaynakları Yönetimi ve Elektronik İnsan
Kaynakları Yönetimi ile Kalite Yönetim Sistemi ilişkisi ele alınmıştır.
3.1.
İnsan Kaynakları Yöneticilerinin Yeni Rolleri ve Yetkinlikleri
İK Yöneticileri örgütlerin
ihtiyaçlarına, işgücü piyasasının güncel gereklerine ve çalışanların beklentileri
gibi çeşitli örgüt içi ve dışı değişkenlere bağlı olarak giderek daha çok
sayıdaki faaliyetlerinde emir-komuta niteliğinde yetki kullanarak stratejik
ortak olma sorumluluklarını daha rahatlıkla yerine getirmektedirler.Bu
doğrultuda, İnsan Kaynakları Yöneticilerinin yeni roller üstlenerek ve yeni
yetkinlikler kazanarak işletmenin performansına katkıda bulunmaları
beklenmektedir.
Roller ne yapıldığını temsil
ederken, yetkinlikler nasıl yapıldığına odaklanır. Sürekli değişen iş hayatında
İK yöneticilerinin yukarıda ifade edilen rollerin yanı sıra diğer bazı roller
de üstlenmeleri özellikle gelecek odaklı düşündüğümüzde ortaya çıkmaktadır[28].
·
Birleştirici Müdür Rolü : Birbiri ile
benzeşmeyen departmanları bir araya getirmekten sorumludur.
·
İşletme Başarısının Takipçisi Rolü : İşletmenin başarısına katkısı olmalıdır.
·
Çalışanların Şampiyonu Rolü : Beşeri sermayeden
sorumlu tutulmalıdır.
·
Verimlilik Müdürü Rolü : Az ile çok yapmaktan
sorumludur.
· Etkililikten sorumlu Müdür : Sadece çalışanları
değil, aynı zamanda işletmenin de etkililiğinden sorumludur.
İK Yöneticileri bu rolleri
üstlendikçe daha görünür olacaklar ve sorumluluk alacaklardır.Yani, İK
Yöneticilerinden birden fazla rol üstlenmeleri beklenmektedir.
İK Yöneticilerinin aşağıda belirtilen yeni yetkinlikleri geliştirmeleri
önem taşımaktadır.
·
Karar alma becerilerinin geliştirilmesi,
·
İnsanları anlamak ve yönetmek,
·
İşletmenin şartlarına uygun olarak kültürü
hissetmek, yaratmak ve uyumlaştırmak,
·
İşletmeyi yapı olarak değil, yeterlilik
açısından ele almak,
·
İşletme içinde işbirliğini artırmak,
·
Sosyal beklentilere ve kamu politikasına özen
göstermek,
·
Yeni roller üstlenmeyi öğrenmek,
·
Global tasarlamak, yerel davranmak.
3.2. İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevleri
ile Kalite İlişkisi
Günümüzde kurumların
yaşadıkları değişim süreci ve bu değişim doğrultusunda harekete geçen
kurumsallaşma istekleri daha sistemli ve organize bir şekilde çalışma
ihtiyacını beraberinde getirmiştir[29]
.
İş yaşamında kaliteyi
oluşturan çeşitli faktörleri genel olarak; ışıklandırma, sıcaklık, temizlik
gibi fiziksel çalışma koşulları, işin niteliği (yaratıcılığa açık olup
olmadığı, otonomi sağlayıp sağlayamadığı gibi), organizasyondaki işçi-işveren
ilişkileri, firmadaki ücretleme sistemi, yönetim stili (otokratik, katılımcı,
demokratik gibi), işletmenin sendikaya bağlı olup olmadığı, stres, teknolojik
yapı, ergonomi gibi birçok açıdan ele almak mümkün olabilmektedir.
İKY Temin ve Seçim İşlevi – Kalite :
Çalışan Temin ve Seçim sürecinde gösterilen etkinlik ve verimlilik uzun vadede
kalitenin göstergesi olacaktır.İstenilen nitelikte ve sayıda çalışanın seçimi sonrasında
çalışanın işletmede tutulmasında sergilenen yaklaşım, izlenen strateji, işe
alma-işte tutma maliyeti, işte kalma-işten ayrılma oranları gibi göstergeler
çalışanın kalitesini ve bu kalitenin işletmeye yansımalarını zaman içerisinde
gösterecektir.
İKY Eğitim-Geliştirme İşlevi- Kalite :
Eğitim- Geliştirme faaliyeti ile eğitim öncesi-eğitim esnasında ve eğitim
sonrasında bilgi ve davranış düzeyindeki değişme, eğitim maliyeti, eğitim
amaçlarına ulaşılması, eğitime katılım düzeyi-memnuniyeti, eğitim
geribildirimi, eğitim karlılığı gibi
kriterlere ve sonuçlara bakılarak
işletme ve çalışan açısından değerlendirme yapılması suretiyle kaliteye
yansımaları anlaşılabilir.
İKY Performans Değerlendirme İşlevi -Kalite : Çalışanların
performanslarının değerlendirme yoluyla; çalışan performansının geliştirilmesi,
çalışanların ücret artışlarının belirlenmesi, çalışanların gelişmesine katkı
sağlanması amaçlanmaktadır.
Dolayısıyla; ücret yönetimi, terfi ve kariyer planlama,
eğitim-geliştirme, seçme-yerleştirme gibi diğer İK işlevleri ile de yakından
ilgili olduğu için kalite açısından belirleyici niteliği olduğu söylenebilir.
İşletmede uygulanan performans değerlendirme sisteminin uygunluğu,
iyi yürütülmesi, değerlendirmenin zamanında, objektif ve adil bir şekilde
bireysel performansı ölçmeye yönelik olduğu sürece, kalite açısından da olumlu
katkıları olacaktır.
İKY Ücretleme İşlevi - Kalite : İşletmenin ücret sisteminin
değişen müşteri ve işletme ihtiyaçlarına uyumlu olarak çalışanların
beklentilerini karşılayacak ve çalışanları işletmede tutulmasını sağlayacak
şekilde oluşturulması, kontrolü, denetimi
ve revize edilmesi kaliteyi de beraberinde getirecek bir unsurdur.
İşletmede uygulanan ücret sistemindeki; Temel(kök) ücret, Değişken
Ücret (performans ücreti), Ek yararlar ve Sosyal yardımlardan oluşan toplam
ücret paketi belirlenirken hem işin değerine, hem çalışanın performans-potansiyeline,
hem de işletme- piyasa gereklerine uygun nitelikte duruma ve ihtiyaca göre
hareket edilmesi beraberinde kaliteyi artırıcı etki yaratacaktır.
İKY Koruma (İş Sağlığı ve Güvenliği) İşlevi -Kalite: İşletmelerdeki
kazalar, yaralanmalar, ve hastalıklar; sağlık ve güvenlik ile ilgili
uygulamaların kalitesinin göstergesi olarak kabul edilmektedir.Kazaların
sayısı, kaza sıklık oranı, kaza ağırlık oranı, kazada kaybedilen zaman, kazada
can kaybı olması gibi hususlara bakılarak değerlendirmeler yapılması ve
alınması gerekli önlemlerin belirlenmesi söz konusudur.
İş ortamında tehlike oluşturan fiziksel ve psikolojik durumların
nedenleri ve sonuçları üzerinde çalışmalar yapılarak, iş ve yaşam kalitesi
yönünden olduğu gibi iş tatmini,
verimlilik, etkinlik, iş gücü devri, devamsızlık gibi açılardan da tespitler
yapmak mümkün olabilecektir.
İKY İşçi-İşveren Endüstri İlişkileri İşlevi
-Kalite: İşçi ve İşveren
arasındaki yapılan müzakerelerin sonuçları, uyuşmazlıkların çözümü, sendikalı
çalışanların sayısı, toplu iş sözleşmesinin objektif olarak uygulanması,
çalışanların verimlilik düzeyi gibi hususlar kalite açısından belirleyici
olmaktadır. Ayrıca, çalışma koşullarının, ergonomik koşullara uygun olmasının
sağlanması da kalite için önemlidir.
3.3. İnsan Kaynakları
Yönetimi ile Kalite Yönetim Sistemi İlişkisi
İşletmede kalite, sadece
kalite yürütme kurulu, kalite yönetim temsilcisi, kalite ekibi, çalışma
gruplarının değil, tüm seviyedeki çalışanların öncelikli ve sürekli işi olarak algılanırsa başarılı olma ihtimali
mutlaka artacaktır.
Kalite sağlamanın ve müşteriyi veya
vatandaşı memnun etmenin yolu, çalışanları memnun etmekten geçmektedir. Çalışanların
tatmininde kuşkusuz İnsan Kaynakları Yönetiminin işlev ve faaliyetleri önem
kazanmaktadır.
KYS’ni gerçekleştirmek için
birey kalitesinin arttırılması gerekmektedir. Bunun için öncelikle üst yönetim
ve çalışanlarla koordineli bir şekilde çalışmayı, kalite anlayışının çalışanlara
benimsetilmesi yanında yönetim ve çalışanlarla diyalogun kurulmasında etkin rolü
üstlenmesi gereken İnsan Kaynakları Yönetimidir.
Başarılı bir KYS sürecinin
temelinde başarılı insan kaynakları yönetimi yatmaktadır. İnsan kaynakları
yönetimi rutin işlev ve faaliyetleri dışında KYS hedef ve stratejilerinin
belirlenmesi, bunların çalışanlara duyurulması ve benimsetilmesi için çeşitli
strateji ve metotların uygulanmasından sorumlu olmalı ve birey kalitesinin
geliştirilmesi için eğitim sürecine büyük önem vermeli, personel yönlendirme ve
yerleştirme, iş başında geliştirme, çalışanların bilgilerini tazeleme, bilgi
yenileme programları düzenlemelidir. Bunların yanında tüm çalışanlara KYS
tanıtıcı, destekleyici eğitim programlarının düzenlenmesi ve KYS sürecine
kesintisiz, tam olarak destek vermeli.
İnsan Kaynakları Yönetimi, KYS’nin
başarısı için anahtar rol üstlenirken, çalışanların motivasyonu, örgüte
bağlılığı, iş tatminini sağlama, yönlendirme, bilgi ve beceri düzeylerini
yükseltici eğitimler verme, rotasyon, iş zenginleştirme, gibi insan faktörünü geliştiren, yeteneğe, yaratıcılığa
ve tanınmaya fırsat tanıyan işlerin ve esnek çalışma süreçlerinin uygulanmasına
yönelik fikiri proje ve uygulamaların geliştirilmesini sağlaması önem
taşımaktadır.
Sonuçta; İKY’nin önderliği,
desteği, kontrolü ve denetimi ile uygulanan
KYS’nin başarısının aynı zamanda İKY’nin başarısı anlamına geldiğini
söyleyebiliriz.
BÖLÜM 4
4. TEİAŞ 4.İLETİM
TESİS VE İŞLETME GRUP MÜDÜRLÜĞÜNDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ KOORDİNATÖRLÜĞÜNDE
KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ SÜRECİNİN İNCELENMESİ
Kullanım kolaylığı, istenildiği
anda diğer enerji türlerine dönüştürülebilmesi günlük hayattaki yaygınlığıyla,
bugün elektrik enerjisi tüketimi ülkelerin gelişmişlik düzeyinin en önemli
göstergelerinden biridir.
19. yüzyılın sonlarında bulunup
öncelikle aydınlatmaya dönük olarak insanlığın kullanımına sunulan elektrik enerjisini
elde etmek için artan gereksinim sonucunda birincil kaynakların yanı sıra yeni
ve yenilenebilir kaynaklar, rüzgar, güneş, biomas ve benzeri kaynakların da
değerlendirilmesine başlanmıştır.
Elektrik enerjisinin Dünya’da
günlük hayatta kullanılmaya başlaması 1878 yılında olmuştur. İlk elektrik
santralı ise 1882’
de Londra’da hizmete girmiştir. Ülkemizde kurulan ilk elektrik üreticisi ise,
1902 yılında Tarsus’ta tesis edilen, bir su değirmenine bağlanmış 2 kW
gücündeki bir dinamodur. İlk büyük santral ise 1913 yılında İstanbul Silahtarağa’da
kurulmuştur.
Ülkemizdeki ilk elektrik
işletmeciliği 1935 yılında 2805 sayılı kanunla kurulan Etibank ile başlamıştır
ve bu kapsamda faaliyet gösteren elektrik enerjisi sektörü 15.07.1970 tarih ve
1312 sayılı kanunla Etibank’tan ayrılarak TEK, Türkiye Elektrik Kurumu’na
devredilmiştir.
Türkiye Elektrik Kurumu da, 13.08.1993
tarihinde Türkiye Elektrik Üretim İletim A.Ş.(TEAŞ) ve Türkiye Elektrik Dağıtım
A.Ş.(TEDAŞ) adı altında iki ayrı iktisadi devlet teşekkülüne ayrılmıştır.
TEAŞ bilahare elektrik sektöründe
yeniden yapılanma kapsamında, 2 Mart 2001 tarihinde Türkiye Elektrik İletim Anonim
Şirketi (TEİAŞ), Elektrik Üretim Anonim Şirketi (EÜAŞ) ve Türkiye Elektrik
Ticaret ve Taahhüt Anonim Şirketi (TETAŞ) olmak üzere üç ayrı iktisadi devlet
teşekkülü halinde yeniden yapılandırılmış ve TEİAŞ 01.10.2001 tarihinde
faaliyetlerine başlamıştır.
TEİAŞ 13.03.2003 tarihinde Elektrik
Piyasası Düzenleme Kurumu’ndan aldığı “İletim Lisansı” çerçevesinde yeni piyasa
yapısına uygun olarak merkez birimleri ve yurt sathına yayılmış proje, tesis,
kontrollük, işletme, bakım ve yük dağıtım üniteleriyle faaliyetlerini
sürdürmektedir.
T.C Enerji ve Tabii Kaynaklar
Bakanlığı’na bağlı Türkiye Elektrik İletim A.Ş Genel Müdürlüğü“Devletin genel
enerji ve ekonomi politikasına uygun olarak elektrik iletim faaliyetlerinde
bulunmak, Elektrik Piyasasını işletmek ve elektrik arz güvenliğini tesis etmek”
amacındadır.
TEİAŞ
tarafından Türkiye elektrik sisteminde iki tür işletmecilik
yapılmaktadır.Birincisi sistemin ana omurgasını oluşturan enerji iletim hatları
ve trafo merkezlerinin tesis ve donanım bağlamında işletme ve bakımlarının
yapılmasıdır.Bu hizmetler Türkiye’nin çeşitli yerlerindeki 22 adet
İletim Tesis ve İşletme Grup Müdürlüklerince yürütülmektedir.İkincisi ise,
enterkonnekte sistemde, üretim ve tüketim yönünden yük dağıtım işletmeciliği
yapılmasıdır.Sistemin işletmeciliği bir adet Milli Yük Tevzii ve dokuz adet
bölge yük tevzii merkezleri aracılığı ile yerine getirilmektedir.
4.2.TEİAŞ 4.İletim Tesis ve İşletme
Grup Müdürlüğü Tanıtım
29.06.2001 Tarih ve 24447 Sayılı
Resmi Gazetede yayınlanarak yürürlüğe giren TEİAŞ Ana Statüsü esaslarına uymak
şartı ile ; TEİAŞ 4. İletim Tesis ve
İşletme Grup Müdürlüğü, santrallerde üretilen elektrik enerjisinin,
tüketim merkezlerine iletilmesi ve trafo merkezleri vasıtasıyla iletilen
elektrik enerjisinin orta gerilim seviyesinde Dağıtım Şirketlerine verilmesi
görevini İstanbul İli Anadolu yakası ve
kısmi olarak Kocaeli İlini kapsayan kendi sorumluluk alanı içerisinde
gerçekleştirmektedir.
Türkiye Elektrik İletim A.Ş Yönetim
Kurulu’nun 09.04.2003 tarih,14-106 sayılı Yönetim Kurulu
Kararı doğrultusunda gerçekleşen yeniden yapılanma ile; TEİAŞ Genel Müdürlüğü bünyesinde iki ayrı
Grup Müdürlüğü olarak faaliyet gösteren Şebeke Tesis 2. Grup Müdürlüğü ile
Ümraniye Şebeke İşletme Grup Müdürlüğü’nün birleşmesi neticesinde; İstanbul(Anadolu) ve Kocaeli(Kısmi) illerini
kapsayan sorumluluk alanında hizmet vermek üzere, “TEİAŞ 4. İletim Tesis ve
İşletme Grup Müdürlüğü kurulmuş olup, 15.08.2003 tarihinde fiilen görevine
başlamıştır.
4. İletim Tesis ve İşletme Grup
Müdürlüğü; Çok yüksek gerilimli ve yüksek gerilimli Elektrik Enerjisi İletim
Hatları ile Trafo Merkezlerinin işletilmesi amacıyla kurulmuş olup, Grup Müdürlüğümüz Merkezi İstanbul İli Anadolu yakası olmak üzere kısmi olarak
Kocaeli İlini de kapsayan bir alanda 380 kV ve 154 kV Enerji İletim Hatları ve
Trafo Merkezlerinin işletme ve bakım hizmetlerini yürütmek, tevsiat, tadilat ve
rehabilitasyonunu sağlamak, yatırıma giren yeni tesislerin ihale kontrollük ve
kabul çalışmalarını yürütmek, enerji iletim hatları nedeniyle kamulaştırılan
alanların istimlak çalışmalarını gerçekleştirmek, Tüketicilerin faturalarına esas değerlerinin tespitini yapmak, sayaç
muayenelerini ve faturalarını hazırlamak, Bağlantı anlaşmaları kapsamında
3.Şahıslara teknik hizmet vermek, yatırım projelerinin takibini yapmak
suretiyle görevlerini yerine getirmektedir.
TEİAŞ 4. İletim Tesis ve İşletme Grup
Müdürlüğü Merkezi
Ümraniye’de olup, İnsan Kaynakları
Yönetimi işlev faaliyetleri bakımından TEİAŞ Genel Müdürlüğü İnsan Kaynakları
Dairesi Başkanlığına bağlıdır.
4.3. Kalite Yönetim Sistemi
İncelemesi
TEİAŞ Stratejik Planında(2011-2015), İnsan
Kaynakları Yönetimi açısından;
·
Yeterli sayıda nitelikli personele sahip dinamik bir teşkilat yapısı
oluşturmak için gerekli çalışmaların yapılması ,
·
Teknoloji
ve bilişim alanında yaşanan hızlı değişim çağımızın en belirgin özelliğidir. Bu
değişim, içinde bulunduğumuz enerji sektörü ve Şirketimiz üzerinde önemli
etkiye sahiptir. Bu nedenle, Şirket personelinin gerekli bilgi ve donanıma
sahip olması amacıyla ihtiyaç duyulan eğitim programlarının araştırılarak
gerekli çalışmaların yapılması,
·
Şirketimizin
esas faaliyet konusunu oluşturan işlerin çoğunlukla ağır ve tehlikeli işler
olması özelliği de dikkate alınarak, işyerlerimizde çalışan personele verilecek
eğitimler sonrası iş güvenliği malzemelerini kullanarak iş sağlığını korumak ve
iş kazalarını minimuma indirmek hedeflenmiştir.
·
Elektrik
iletim sisteminin işletilmesinden sorumlu Yük Tevzi işletme Merkezlerinde
vardiyalı çalıştırılacak mühendis / teknikerin özlük ve sosyal haklarının
iyileştirilmesi yönünde gerekli mevzuat çalışmalarının hazırlanarak gerekli girişimlerin
sonucunda planın ilk yılında gerçekleşmesi beklenen yasal düzenlemelerin
ardından, Kuruluşun vardiyalı mühendis / tekniker çalıştırılması ile sistem
işletmeciliği 24 saat süreyle etkin ve efektif olarak sağlanması ve bilgilerin
belirli aralıklarla yenilenmesi amacıyla sistem işleticilerinin düzenli olarak
eğitimlerin sağlanması hedefleri belirtilmiştir.
4.İletim Tesis ve İşletme Grup Müdürlüğü,
Kalite Yönetim Sistemi Politikası ;
1-Elektrik İletimi
faaliyetini kaliteli, sürekli ve güvenilir olarak gerçekleştirmek,
2-Sorumluluk alanımız
içerisinde; Grup Müdürlüğümüzden hizmet alan iletim ve dağıtım sistemi
kullanıcısı müşterilerimizin memnuniyetini artırmak,
3-Gelişen teknolojiyi takip
ederek, Yasalar ve belirlenmiş olan Genel Müdürlüğümüz politikaları
doğrultusunda TS EN ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi şartlarında hizmet
sunmak,
4-Çalışanlarımızın iş
güvenliğini, eğitimini, katılımını ve memnuniyetini artırmak,
5-Kalite Yönetim
Sistemimizin etkinliğini sürekli iyileştirmek ve hizmet kalitesi ile sektöre
örnek olmak, olarak
belirlenmiştir.
4.İletim Tesis ve İşletme Grup Müdürlüğü’nde Kalite çalışmaları Mart
2009’da başlamış olup, Türk Standartları Enstitüsünden TS
EN ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Eğitimleri alınarak, Kurumun sektör ve faaliyet
durumu standardın gereklerine göre yorumlanmıştır.
Müdürlüğün İnsan Kaynakları
Yönetiminden sorumlu olan Personel Şefi aynı zamanda Kalite Yönetim Sistemi
Sorumlusu olarak tespit edilmiştir.
KYS çerçevesinde hazırlanan
Kalite Ek Kitabı, Prosedürler, Çalışma Talimatları, Görev Talimatları, Cihaz
Kullanma Talimatları, Kalite Hedef Strateji Planları, Kalite Kayıt Listeleri,
Proses Tanımları, Hizmet ve Kalite Planı, Cihaz Kalibrasyon Listeleri,
Kullanılan Formlar, Müşteri Memnuniyet
Listeleri, Yürürlükteki Doküman Listeleri gibi tüm dokümanların yer aldığı KYS
Web sitesi oluşturulup, tüm personelin erişimine açık olarak Müdürlük
intranetinde yayınlanmıştır.
Temmuz 2009’da uygulanmaya
başlanan KYS ile ilgili olarak süreç içerisinde
Aylık Performans Değerlendirme Toplantıları, Yönetimin Gözden Geçirme
Toplantıları ve İç Tetkikler yapılarak Sistemin işletilmesi sağlanmış olup,
Türk Standartları Enstitüsüne müracaat edilmiştir.TSE’nin Müdürlükteki tetkik
ve incelemeleri neticesinde Aralık 2009’da TS EN ISO 9001 Kalite Yönetim
Sistemi Belgesi alınmıştır.
Üç yıllık kullanım süresi
olan belge için her yıl TSE tarafından Gözetim Tetkiki yapılmakta olup, 2012
itibariyle 2.kez üç yıllık süre ile Belge Yenilenmesi gerçekleştirilmiştir.
Müdürlük kalite çalışmaları düzenlenen
periyodik toplantılarda “Hangi noktadayız?, Yapabildiklerimiz ne?
Yapamadıklarımız varsa, bunların nedenleri nelerdir?” gibi sorularla genel durum
tespiti yapılmakta, Hedefler, Müşteri memnuniyeti, Çalışan memnuniyeti gibi
konularda değerlendirmeler yapılarak,
Kalite Yönetim Sisteminin geçmişi, mevcut durumu ve geleceği hakkında
bilgi-fikir alışverişi yapılmaktadır.
Müdürlük olarak, KYS
Yolculuğuna çıkılırken, çeşitli kamu kurum ve kuruluşlarında bazı nedenlerle
uygulanmakta olan KYS ile ilgili ilk soru, bu yönetim anlayışının bir kamu yönetim
birimi olan elektrik enerjisi iletim faaliyetini gerçekleştiren enerji
sektöründe uygulanıp, uygulanamayacağına ilişkin olmuştur. Esasen, KYS’nin
benimsediği esnek yapı ve dayandığı insan unsuru ile, günümüzde bir çok kamu
yönetim biriminde başarıyla uygulanması hem üst yönetimin önderliğine ve
desteğine hem de çalışanların katılımına ve benimsemesine bağlı olmaktadır.
.
Bu durumda; İnsan Kaynakları
Yönetimi desteğiyle kalite anlayışının ve Kalite Yönetim Sisteminin elektrik
enerjisi iletimi sektöründe uygulanabilirliğinin ele alınması son derece
önemlidir. Çünkü bir ülkede temel ve vazgeçilmez zorunlu ihtiyaç
durumunda olan elektrik enerjisi; tüm sanayi, ticaret, imalat, üretim gibi
ekonomik ve iktisadi sektörleri etkilediği gibi toplumsal ve sosyal kesimleri,
nihai tüketici ve müşterileri ve vatandaşı etkilemekte, ayrıca diğer kamu
yönetim birimlerinin faaliyetlerini de etkilemekte, özel sektör faaliyetlerinin
performansı açısında da önem taşımaktadır. Bu açıdan kaliteli hizmet sunumunu
hedef alan, başarılı bir enerji iletim sistemi yönetiminin ülke açısından ne
gibi üstünlükler sağlayacağı unutulmamalıdır.
Bu bakış açısıyla, TEİAŞ
4.İletim Tesis ve İşletme Grup Müdürlüğünde İnsan Kaynakları koordinatörlüğünde
yürütülen Kalite Yönetim Sisteminin TEİAŞ’tan beklenen kaliteli, sürekli ve
güvenilir enerji iletimi hizmetinin yerine getirebilmesi için sağlıklı bir
şekilde kurulmuş olması ve etkin bir biçimde çalışması çok önemlidir.
Enerji hizmetleri, niteliği
gereği kamusal hizmetler içinde yer almakta ve ulusal elektrik sisteminin
başarılı olabilmesi açısından son derece hayati bir önem taşımaktadırlar. Gerek
Ulusal gerekse Avrupa elektrik sisteminin başarısını etkileyebilme özelliği
bulunan bu hizmetlerin , vatandaşın-özel sektörün-diğer kurum ve kuruluşların
ihtiyaç ve beklentilerini dikkate alan bir anlayış içinde sunumu gerekmektedir.
Günümüzde kamu yönetiminin
karşı karşıya bulunduğu sorunlar nedeniyle, dünyanın bir çok gelişmiş ve
gelişmekte olan ülkesinde olduğu ülkemizde de kamu sektörünün sergilediği
düşük performans ve sunduğu hizmetlerin kalitesi konusundaki yetersizlikler
sorgulanmaya başlanmış ve aslında bir özel sektör uygulaması olarak başarılı
sonuçlar veren Kalite Yönetim Sisteminin kamu sektöründe de hayat sahası bulması
söz konusu olmaktadır.
TEİAŞ 4.İletim Tesis ve
İşletme Grup Müdürlüğünde; “Yöneticiler ve çalışanlar tarafından doğru algılanmayan, benimsenmeyen değerler kağıt
üzerindeki süslü sözlerden öteye gidemezler.” felsefesi benimsemek suretiyle;
Müdürlük
olarak etkinlik, verimlilik ve başarı düzeyinin personelin ilgi, gayret,
çalışkanlık ve yeterlilik gibi nitelikleriyle doğrudan ilişkili olduğunu, Kurum
içinde ve dışında olumlu imajın ancak ve ancak çalışanlarla yaratılabileceğini,
bütün Yöneticilerin örnek davranışlar sergileyerek birer rol modeli olmalarının
gerekliliğini, KYS’nin yaşayan bir sistem olarak görülmesi ve KYS’nin
sürekliliği için çaba sarf edilmektedir.
Kalite Yönetim Sisteminin başarılı olması için temel olarak
benimsenmesi ve uygulanması gereken ilkelerinden bazıları olan Liderlik,
Performans ölçümü, Ekip çalışması , Sürekli gelişme , Hataların önlenmesi,
Eğitim , Müşteri odaklılık gibi konulara baktığımızda ortak noktanın “İnsan”
olduğunu görmekteyiz.
Böylece; gerek kamu ve gerekse özel
sektör kurum ve kuruluşlarda kalitenin oluşumunu, Kalite Yönetimi Sisteminin
başarısını ve sürekliliğini sağlamada, konusu “İnsan” olan İnsan Kaynakları
Yönetiminin önemli bir yere sahip olduğunu söyleyebiliriz.
SONUÇ
İnsan
ve İnsan Kaynakları Yönetimi konusunda yapılan en ilginç tanımlardan birisinde “İnsan;
değerli bir kristal gibidir, her an kırılabilir, kırılan parçalar; sizin ve
müşterinizin ellerini kesebilir.İşte; bu yüzden insan kaynakları yönetimi, dikkat
ister, sabır ister, hoşgörü ister, motivasyon ister … kısacası liderlik ister.”
denilmektedir.
İnsan
Kaynakları Yönetimine atfedilen bu rolün yanı sıra; Birleştirici Müdür Rolü,
İşletme Başarısının Takipçisi , Çalışanların Şampiyonu Rolü, Verimlilik Müdürü
Rolü, Etkililikten sorumlu Müdür gibi yeni rollerle sorumlulukların daha
artacağı görülmektedir.
Bugün
teknolojik değişimlere bağlı olarak iş yaşamında ve iş gücünde büyük
değişiklikler yaşanmakta olup,
çalışanların daha donanımlı olarak işyerlerinde gerçek demokrasi, iş ve iş dışı
yaşamlarında denge isteyen bir duruma gelmeleri ile birlikte iş yaşamı
niteliğinin artırılması çalışmalarında kurum ve kuruluşların mevcut durumlarını
gözden geçirerek kurum ve kuruluşun gelişmesini, dönüştürülmesini sağlamak için
yeniden yapılanmaya gidilmesi; verimliliğin, etkinliğin, müşteri veya
vatandaşın memnuniyetinin artırılması, elektronik bilgi ve belge yönetiminin
uygulanması gibi konular; kalitenin kurum kültürünün bir parçası olarak
benimsetilmesi çabalarının daha fazla değerlendirilmesi ve gözden geçirilmesi
gerekliliğini ortaya koymaktadır.
Bu bağlamda, yapılan bu çalışma ile özellikle kamu sektöründe İnsan
Kaynakları Yönetimi ve Kalite Yönetim Sistemi anlayışının uygulanmasının
gerekliliği ve zorunluluğu ile birlikte kamu sektörünün kendine özgü kurumsal,
yasal ve hiyerarşik yapısından kaynaklanan nedenlerle kamu sektöründe
uygulanmasını güçleştiren zihinsel ve kurumsal engellerin aşılması için önlemler
alınmasına İnsan Kaynakları Yönetiminin koordinatörlüğünde kalitenin
oluşturulmasının gerekliliğinin anlaşılmasına ve Kalite Yönetim Sistemi
uygulama çalışmalarının yürütülmesine katkı sağlanması düşünülmüştür.
“ insan odaklı “ olan İnsan Kaynakları
Yönetimi ve Kalite Yönetim Sistemi
anlayışına ilişkin olarak uygulamaya dönük araştırmalar, bundan önce olduğu gibi bundan sonrada devam
edecektir. Konuyla ilgili ileride yapılacak araştırmalarda, İKY Koordinatörlüğünde
yapılacak kalite oluşumu ve KYS uygulamaları çalışmalarının, hem kamu sektöründeki
kurum ve kuruluşlarını hem özel sektör kurum ve kuruluşlarını ve hem de kamu ve
özel sektör karşılaştırmasını kapsayacak şekilde genişletilmesi ve
karşılaştırmalı olarak yapılması çok yararlı olacaktır.
KAYNAKÇA
Canman, A.Doğan, Çağdaş Personel Yönetimi, TODAİE Yay., Ankara, 1995
.
Dündar Gönen: “Kariyer Geliştirme”: İnsan Kaynakları Yönetimi içinde, Cavide
Uyargil v.d., 5.B., Beta Yay., İstanbul, 2010.
Ergin, Canan: İnsan Kaynakları Yönetimi, 2.B., Academyplus Yay., Ankara, 2002
Ersen, Haldun: Topyekün Mükemmelleşme Sürecinde İnsan Kaynakları
ve
Kalite, Maestro Yay., İstanbul ,2003.
Fındıkçı, İlhami: İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Basım Yayım
Dağıtım,
İstanbul, 1999.
Koçel, Tamer : İşletme
Yöneticiği, , 13.B., Beta Yay., İstanbul, 2011.
Özgen, Hüseyin, Azim Öztürk &
Azmi Yalçın; İnsan Kaynakları Yönetimi,
Nobel Kitabevi, Adana, 2002.
Tutum Cahit :Personel
Yönetimi, TODAİE Yay., Ankara, 1978.
Tosun, Kemal : İşletme Yönetimi,
Mars Yay., İstanbul, 1984.
Tüzüner, V.Lale: İnsan Kaynakları Yönetiminde Ölçme ve Değerlendirme, Beta Yay.,
İstanbul, 2011.
Ülgen, Hayri, Mirze Kadri : İşletmelerde Stratejik Yönetim , 5.B., Beta
Yay., İstanbul, 2010.
Yalçın, Selçuk: Personel Yönetimi, 2.B., İstanbul
Üniversitesi İşletme Fakültesi İşletme İktisadı Enstitüsü Yay., İstanbul, 1985.
Yüksel, Öznur: İnsan Kaynakları
Yönetimi, 2. B., Gazi Kitabevi, Ankara,1998.
MAKALE ve DERGİLER
Aykaç, Burhan: “21.yüzyılda kamu yönetiminde yeni eğilimler”,
G.Ü.İ.İ.B.F. özel sayısı,2002,15-23
Özçakar, Necdet: “Bir kamu kuruluşundaki toplam
kalite yönetimi uygulamalarının değerlendirilmesi “, İstanbul
Üniversitesi İşletme Fakültesi Cilt/ Vol:39, Sayı/No:1, 2010, 106-124
Küçükkurt Mehmet, Can Baki ; “İletişimde
Kaynak Faktörü ve İk’ya Katkısı”, Ege Üniv. B.Y.Y.O. Dergisi, Sayı.2,
İzmir, 1988.
Solmuş, Tarık : İş Yaşamında Kalite ve Kaliteyi Arttırmaya Yönelik Program , Türk
Psikoloji Bülteni, (Eylül 2000), Sayı: 18, s. 37.
Taşdan, Murat: İş Yaşamı Niteliği
Çalışmaları, Verimlilik Dergisi, Milli Prodüktivite Merkezi Yayını, Sayı:1,
2008,
TEİAŞ Stratejik
Planı(2011-2015),
TSE
Standart Dergisi, “Kalite Yönetim
Sistemi”, Ekim 2011, Sayı:593, s.65
ELEKTRONİK KAYNAKLAR
http://www.teias.gov.tr/
http://www.ikademi.com/endustri-iliskileri/234-calisma-yasaminda-kalite.html
http://www.isguc.org/?p=article&id=32&cilt=5&sayi=1&yil=2003
http://www.ikademi.com/insan-kaynaklari-planlama/254-insan-kaynaklari-yonetiminintarihi-ve-gelişimi.html
[1] Yalçın, Selçuk, Personel Yönetimi, 2.B.İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
İşletme İktisadı Enstitüsü Yay.,İstanbul, 1985, s.3
[4] Özgen, Hüseyin, Azim Öztürk & Azmi Yalçın, İnsan Kaynakları Yönetimi, Nobel Kitabevi, Adana, 2002, s.5-6
İstanbul, 1999, s.9
[7] Sadullah, Ömer, “İnsan Kaynakları
Yönetimine Giriş” İnsan Kaynakları Yönetimi, Cavide UYARGİL v.d.5.B., Beta
Yay., İstanbul, 2010, s.3-6
[8] Sadullah, Ömer, v.d,
a.g.e., s. 2-3
[9] Tüzüner, V.Lale, İnsan Kaynakları
Yönetiminde Ölçme ve Değerlendirme, Beta Yay., İstanbul, 2011, s.12
[10] A.e., s.2-3
[13] A.e., s.9
[14] Küçükkurt,
Mehmet, Can, Baki , “İletişimde Kaynak
Faktörü ve İk’ya Katkısı”, Ege Üniv. B.Y.Y.O. Dergisi, Sayı.2, İzmir,
1988
[16]
Aykaç, Burhan, “21.yüzyılda
kamu yönetiminde yeni eğilimler”, G.Ü.İ.İ.B.F.
özel sayısı, 2002 ,15-23
[17] Canman, a.g.e., 1995,
s.57
[18] Özçakar, Necdet, “Bir kamu kuruluşundaki toplam kalite yönetimi
uygulamalarının değerlendirilmesi ”, İstanbul Üniversitesi İşletme
Fakültesi Cilt/ Vol:39, Sayı/No:1,
2010, 106-124
[19] Tüzüner, a.g.e., 2011, s.12
[21] Solmuş, Tarık,
“İş Yaşamında Kalite ve Kaliteyi Arttırmaya Yönelik Program” , Türk Psikoloji
Bülteni, Eylül 2000, Sayı: 18, s. 37.
[23] TSE Standart Dergisi, “Kalite Yönetim
Sistemi”, Ekim 2011, Sayı:593, s.65
[25] Dündar, Gönen, “Kariyer
Geliştirme” İnsan Kaynakları Yönetimi, Cavide Uyargil v.d.,5.B., Beta Yay.,
İstanbul, 2010, s.282
[26] Dündar, a.g.e., 2010, s.283-284
[27] Taşdan, Murat, “İş Yaşamı Niteliği Çalışmaları”,
Verimlilik Dergisi, Milli Prodüktivite Merkezi Yayını, Sayı:1, 2008, s.144-145
Kalite”, İstanbul: Maestro Yay., 2003, s.128
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder