Yeteneği yönetmek ayrı bir yetenek ister

Yeteneği yönetmek ayrı bir yetenek ister

19 Mart 2012

Kimilerine göre sadece bir trend kimilerine göre insan kaynaklarının yeni adı. Kimilerine göre sadece işe alım süreçlerinden ibaret, kimilerine göre yedekleme sistemlerinden.

Bahsettiğimiz konu yetenek yönetimi. Hem şirketlerin üst yönetimlerinin hem de insan kaynaklarının en önemli gündem maddesi. Bunu 15-16 Şubat’ta yapılan İnsan Kaynakları Zirvesi’nde gördük. Zirve sırasında insan kaynakları profesyonellerine ve katılımcılara bir anket yaparak Hürriyet İK’da en çok görmeyi istedikleri haberleri sormuştuk. Bu mini anketimizde yetenek yönetimi konusu açık ara önde çıkmıştı. Biz de bu hafta kapak konumuzu onların istekleri doğrultusunda, bu çok önemli konuya, yetenek yönetimine ayırdık.

“Uluslararası bir firmaya proje yöneticisi pozisyonunda işe başladım. Öncelikle zorlu bir mülakattan geçtim; ardından, o görev için istenen özelliklere sahip olup olmadığımı anlamak için çeşitli testlerden geçtim. İşe yerleştirildikten sonra 1 hafta boyunca oryantasyon eğitimi aldım. Bu arada bana bir buddy atadılar, buddy’m bir abi gibi bana hem iş konusunda yardımcı oldu hem de işyerini gezdirip, departmanları tanıttı. İşe başladıktan sonra da bana bir memnuniyet testi yapıldı. İnsan kaynakları departmanı çalışanları sık sık bizi ziyarete gelirler, bir sıkıntımız olup olmadığını sorarlardı, sohbet ederdik. Bu arada insan kaynaklarının yönlendirmesiyle sık sık eğitimlere katılıyordum. Performans değerlendirmelerim yapılıyordu ve bana da kariyer hedeflerim soruluyordu. 5 yıl sonra yetenek havuzuna dahil oldum. Özel eğitimlere katılmaya başladım. Farklı departmanlarda ve projelerde görevlendirildim. Yedeklemem yapıldı, koçluk, mentorluk desteği aldım.” Bu sözlerin sahibi, uluslararası bir şirkette bölge direktörü olarak görev alıyor. O bir sonraki pozisyonunun ne olacağını biliyor. Gittiği her yerde şirketinden övgüyle söz ediyor. Farkında olmadan diğerlerinin gözünde de çalıştığı kurumu cazip bir işveren haline getiriyor.

Yukarıda sözü edilen şirket yetenek nasıl yönetilir iyi biliyor. Yetenek yönetimi son yılların moda söylemi, ama kavramın ne olduğunu bilen, layıkıyla uygulayan şirket sayısı çok az. Yetenek yönetimini kimisi sadece işe alımdan ibaret görüyor ve yetenek yönetimi eşittir en iyileri işe almak diye bakıyor, kimisi de sadece yedekleme sistemi olarak görüyor. Oysa yetenek yönetimi işe alımı, gelişimi ve bağlılığı içine alan bir bütün.

Cezbet, geliştir, bağlaYetenek yönetiminin tüm insan kaynakları fonksiyonlarının kalbinde yer alan bir kavram olduğunu söyleyen yetenek yönetimi uzmanı ve aynı zamanda İstanbul Aydın Üniversitesi İİBF Öğretim Üyesi Yrd. Doç. Dr. Dinçer Atlı, yetenek yönetimini şöyle açıklıyor: “Yetenek yönetimi; şirketlerin stratejik hedeflerine ulaşmak için ihtiyaç duyduğu yetenekli insanları şirkete çekme, bunun için cazip işveren olma, kendinize çektiğiniz insanların potansiyellerini performansa çevirme ve elde tutma çalışmalarını içeren bir bakış açısıdır.”

Yani 3 bacağı var yetenek yönetiminin: Cezbetmek, geliştirmek ve elde tutmak. Yetenekli çalışanları cezbetmek için cazip işveren olmak gerekiyor. Bunun için şirketler burası çalışılabilecek en iyi işyeri imajını vermeye çalışıyorlar. Yetenekleri elde tutmak için onlara daha serbest ve özerk çalışma ve performanslarını orataya çıkarma imkanı veriyorlar. Steve Jobs’un bu konuda güzel bir lafı vardı, şöyle diyordu: “Biz sadece en yetenekli kişileri işe aldık. Onlara ne yapmaları gerektiğini söylemedik, onlar zaten ne yapmaları gerektiğini biliyorlardı.”

Dinçer Atlı, bağlılığın da üç aşaması olduğuna dikkat çekiyor: “İlk aşama memnuniyet; çalışan o şirketten memnundur ama bir teklif geldiğinde anında gidebilir. Bir üst aşaması sadakat. Bu noktada dışarıdan teklif gelse bile çalışan şirketini tercih ediyor. Bağlılık ise bunların toplamı ve ayrıca bir adanmayı ifade ediyor. Bir şirketin iş sonuçlarına katkıda bulunmak üzere özveriyle çalışma, adeta şirketin sahibiymiş gibi çalışmayı ifade ediyor.”

Pedersen and Partners Kıdemli Danışmanı Neslihan Akan, yetenek yönetiminden bahsederken, ‘kritik yetenek’ tanımını da ortaya koymanın gerekli olduğunu söylüyor. Yani şirket içindeki tüm yöneticiler içinde şirket katkısı diğerlerine göre çok yüksek olan, müşteriye, şirketin kârlılığına en fazla katkıda bulunan yöneticiler veya yetenekleri elde tutmaktan bahsediyor. Akan, “Şirketler yetenek yönetimi sürecinde öncelikle kendileri için en yüksek değeri sağlayacak, şirket kültürüne uyumlu adayları organizasyon içinde verimli tutmaya çalışırlar. Süreç bu çalışanlar için uygun maaş seviyesi ve yan hakların belirlenmesi, kariyer planlaması yapılması, çalışanların gelişimleri için çeşitli fırsatların sunulması, performanslarının değerlendirilmesi ile devam eder. Çalışanları elde tutmak icin çesitli imkanlar, terfiler ve birimler arası geçişler sağlanır. Genel kanının aksine, yetenek yönetimi çerçevesinde bazen yöneticiler tercübeleri olmayan iş birimlerine paralel hatta bir alt pozisyonda geçirilerek yeni tecrübeler, yetenekler kazanmaları sağlanabilinir” diyor.

Sadece bir trend mi yoksa İK’nın yeni adı mı?Hay Group Türkiye Genel Müdürü Sylvia DeVoge, yetenek yönetimi kavramının fiilen son 10 yıldır kullanıldığını, çünkü son 10 yıldır, şirketlerin yüzde 80’inin varlık temelini sermayenin değil insan kaynağının oluşturduğunu söylüyor. DeVoge, yetenek yönetiminin, bir çalışan markasının oluşturulmasından, işe alım ve işe alıştırma, geliştirme, kariyer ve halef-selef yönetimi (ayrılan personelin yerine kimin seçileceği), performans yönetimi ve motivasyona kadar olan bütün bir döngüyü içerdiğini söylüyor.

Bugün yetenek yönetimi insan kaynaklarını yönetiminin yeni adı olarak kabul ediliyor. Bazı akademisyenler personel yönetiminden insan kaynaklarına giden süreçte son aşamanın yetenek yönetimi olduğunu söylerken, bazıları da yetenek yönetiminin sadece bir trend olduğunu söylüyorlar. Ama bugün birçok insan kaynakları uzmanının kartvizitinde yetenek yöneticisi unvanına tanık oluyoruz.

www.kaynagiminsan.com’un kurucusu, İK Danışmanı İpek Aral Kişioğlu, yetenek yönetimi sürecini işletenin insan kaynakları olduğunu ama işin gerçek sahiplerinin her seviyeden yöneticiler olduğunu söylüyor: “Yetenek yönetimi sadece yeni girişlere, gençlere uygulanan bir sistem değil. Yöneticiler de yetenek yönetimi kapsamında değerlendirmeye giriyor. Bu nedenle bir yönetici asıl kendi faydası ve gelişimi için yetenek yönetiminin ne olduğunu, ne olmadığını çok iyi anlamalı, uygulamaya çalışmalı, bu yönde kendini geliştirmeli. Kısacası yetenek yönetimi için ayıracağı zaman ve göstereceği özen kendi kariyeri için de harcadığı zaman ve gösterdiği özendir. Yetenekleri yönetemeyen bir yöneticiye maalesef iyi yönetici diyemiyoruz” diyor.
Yetenek yönetimi konusunda başarılı olan şirketlere bakıldığında, CEO’larının da yetenek yönetimine inandıkları, şirket için kritik değer taşıdığının farkında oldukları görülüyor.

Önde gelen şirketlerdeki liderler zamanlarının yüzde 15’ini yetenek yönetimine harcıyor. Sylvia DeVoge, General Electric’in önceki CEO’su Jack Welsh’in zamanının en az yüzde 30’unu yetenek yönetimine harcadığını söylediğini hatırlatıyor. DeVoge, yetenek yönetiminin işe yaramadığına tanık olduğu vakaların yüzde 70’inde bu durumun mükemmel koçluk, geri bildirim için doğru becerilere veya inanç sistemine sahip olmayan yöneticilerden kaynaklandığını söylüyor ve yetenek yönetimi sırasında genellikle en fazla eksik olan üç şeyi özetliyor:
- Yeteneği nasıl yöneteceğini bilen (koçluk yapan, motive eden liderler)
- Anlaşılması kolay bir marka (çalışanlara şirketin neyi temsil ettiğini ve konu çalışanlar olduğunda şirketin neye inandığını anlatan bir marka).
- Çalışanların farklı görev türlerine nerede, nasıl ve ne zaman geçebileceklerini gösteren anlaşılması kolay kariyer yolları.

Şirketler kesenin ağzını açmak zorundaTürkiye’de başta uluslararası hızlı tüketim şirketleri, teknoloji şirketleri, banka ve danışmanlık gibi sektörlerde yetenek yönetimini başarılı bir şekilde uygulayan şirketler var.
Uluslararası şirketlerde yetenek yönetimi uygulamaları yurtdışından geliyor. Dolayısıyla pek çoğunda geçmişi 7-8 yıla dayanan kapsamlı uygulamalar bulunuyor. İpek Aral, yerli topluluk ve şirketler de ise yetenek yönetimi bölümlerinin mazisinin iki üç yılı geçmediğini söylüyor: “Ama hızla yol alıyorlar. Yetenek yönetimi büyük oranda insan için yapılmaya hazır olunan yatırım yani bütçe ile doğru orantılı gelişiyor. İnsanını geliştirmek ve bağlamak isteyen yerliler kesenin ağzını açmak zorundalar.”

Bilim İlaç’ın yetenek yönetimi ödüllendirildiBilim İlaç, 2011’de Avrupa İnsan Yönetimi Kongresi kapsamında PERYÖN tarafından Yetenek Yönetimi kategorisinde başarı ödülüne layık görüldü. Bilim İlaç İnsan Kaynakları Direktörü Aykut Bora, yetenek yönetimi sürecinin 5 önemli adımı olduğunu söylüyor: Yetenekleri kuruma çekmek, doğru yeteneği bulmak, yeteneği keşfetmek, yeteneği geliştirmek ve yeteneği bağlamak.

Performans değerlendirme sistemlerinin kendileri için çok önemli olduğunu söyleyen Bora, “Amaç, tüm çalışanlarımızı sadece değerlendirmek değil, iş planlarına katılımı sağlamak, başarı için motive etmek. İkinci olarak başarılı çalışanlarımız için potansiyel değerlendirme sistemimiz devrede. Kurumumuzda, genç ve yüksek niteliklere sahip bir çalışan profili mevcut. Onların kariyer beklentilerini ve hedeflerini bilmek, yönetmek, kurumla paralel hedefler geliştirmelerini sağlamak ve hedeflerini doğru yönetebilmeleri için onlara rehberlik etmek, yetenek yönetimi açısından çok önemli. Yetenek Avcısı olarak adlandırdığımız sistem üzerinden uyguladığımız Kariyerimin Kontrolü Bende isimli yapılandırılmış form ile çalışanlarımızın kariyer hedeflerini soruyor, kariyer gelişiminin sorumluluğunu üstlenmelerini sağlıyor ve kariyerlerini doğru yönetebilmeleri için onlara rehberlik ediyoruz. Bu sistemde öne çıkan çalışanlarımızı ise Geliştirme Merkezi’ne yönlendiriyoruz” diyor.

Bilim İlaç’ta geleceğin lider kadrolarını yetiştirmek üzere potansiyeli yüksek çalışanlardan oluşturulan ve yıldızlar takımı adı verilen bir yetenek havuzu bulunuyor. Yıldızlar takımında katılımcılar eğitimlere ek olarak simülasyon, çalıştay, vaka çözümlemeleri gibi gelişim araçlarından yararlanıyor, yöneticileriyle gelişim-aksiyon planları hazırlıyor, bir sosyal sorumluluk projesi yönetiyorlar.

Turkcell’in yetenek havuzunda 150 hazır yedek varTurkcell grupta uygulanan yetenek yönetimi sürecinin 3 ana unsuru var; ‘akıllı hedefler’, ‘kurum kültürüne ve değerlerine uygun davranışlar’ ve ‘geleceğe yönelik potansiyel’. Turkcell Genel Müdür Yardımcısı Meltem Kalender Öztürk, yetenek yönetimini nasıl uyguladıklarını şöyle anlatıyor: “2007 yılından bu yana çalışanlarımız 4 adımdan oluşan bir uygulamayı deneyimliyor. Bunların başında sene başında belirlediğimiz hedeflerimiz geliyor. Yıl ortasında mutlaka yapıcı ve açık geri bildirim ile hedeflerimizi gerçekleştirmede ne noktada olduğumuzu gözden geçiriyoruz. Yetkinliklerimizi 360 derece değerlendirdiğimiz davranış değerlendirme sürecimiz sonrası bölüm içi, fonksiyon içi, şirket içi ve nihayetinde grup bazında yetenek komiteleri ile çalışanlarımızın performans ve davranışlar ekseninde geleceğe dönük potansiyelini yöneticilerimiz ile birlikte değerlendiriyoruz. Performans ve yetenek yönetimi süreçlerimiz dâhilinde sunduğumuz kariyer fırsatları doğrultusunda iç terfi oranımızı her yıl sağlıklı bir şekilde artırıyoruz. Çalışanlarımız iç ilan süreci ile şirket içindeki açık pozisyonlara başvurarak yapılan değerlendirmeler sonucunda terfi, transfer, rotasyon gibi süreçleri yaşayabiliyorlar.”

Performans ve yetenek yönetimi sürecinin bir adımı olarak yapılan yönetici-çalışan görüşmelerinde, gelişim konusu detaylı olarak ele alınıyor. Çalışanların gelişim fırsatları, odak alanları bu görüşmeler ile belirleniyor.

Yetenek havuzunda ‘hazır yedek’ olarak nitelendirdikleri yaklaşık 150 çalışanı bulunan Turkcell, açılan yönetim pozisyonlarında öncelikle yetenek havuzunu değerlendiriyor.

Yazar Hakkında

Hürriyet IK editörü. İstanbul Üniversitesi İletişim Fakültesi Gazetecilik Bölümü mezunu. İş hayatına 2000 yılında Dünya Gazetesi'nde muhabir olarak başladı. Ardından çeşitli sektör dergilerinde muhabir ve editör olarak görev yaptı. 2006 Ocak ayından itibaren Hürriyet İK'da görev yapıyor.
bozcelik@hurriyet.com.tr

İşveren Markası

İşveren Markası

İşveren Markası kavramını son zamanlarda duymayan kalmadı sanırım. İşletmeler (hatta ordu dahil) en yetenekli, örgüt kültürüne en uygun çalışanları keşfetmek, kendilerine bağlamak için çaba sarfediyorlar. Tüm firmalarda olmasa da verilenilanlardaki değişimler, firmayı tanıtan videoların çekilmesi, firmanın kariyer siteleri, lise ve üniversitelerde düzenlenen kariyer günleri, düzenlenen yarışmalar, firmaların sosyal medyada yer almaları ve artık buralardan personel arayışına geçmeleri, çalışanları ile birlikte kurumsal sosyal sorumluluk projelerinde yer almaları aslında birer işveren marka çalışması. Tabii ki sadece işe alımda değil İK’nın işten ayrılma dahil tüm fonksiyonlarında tutarlı bir şekilde sürdürülmesi gereken bir süreç bu. Potansiyel çalışanların yanı sıra mevcut çalışanlar da önemli.

PY dergisinin geçen yılın Şubat ayında yayımlanan sayısında konu ile ilgili bir bölüm yer alıyor. Ben bazı kısımlarını ve Turkcell örneğini burada yer vermek istedim. Daha detaylı bilgi ve markalaşma sürecinde dikkat edilecek konular için Prof.Dr. Türker Baş’ın İşveren Markası kitabını okumanızı öneririm.

İşveren Markası nedir?

İşveren markası en basit anlatımla “bir şirketin çalışabilecek en iyi yer olarak algılanması” anlamına geliyor. Kavram ilk olarak 1990’larda gündeme geldi. Danışmanlık şirketi People in Business’in Yönetim Kurulu Başkanı Simon Barrow ve London Business School Öğretim Üyesi Tim Ambler tarafından 1996’da yazılan makalede “İnsan Kaynaklarında marka yönetimi tekniklerinin denenmesi ” konusunda görüşler ortaya kondu.

2001’de ABD’de 138 şirket arasında yapılan bir araştırma şirketlerin %40’nın işveren markası uygulamaları yaptığını gösterdi. İki yıl sonra the Economist dergisinin okurları arasında yaptığı araştırmada İnsan Kaynakları ve ile ilgili okurların %61’inin işveren markası kavramından haberdar olduğu ortaya çıktı. İzleyen yıllarda Simon Barrow, Jakei Orme (UK Chartered Institute of Personnel Directors), Steve Pgorzelski – Dr.Jesse Harriot (Monster) gibi farklı yazarlar “işveren markası” konusunda kitaplar yazdı.

Pogorzelski ve Harriot’un Türkçe’ye “Yetenekleri Bulmak” olarak çevrilen “Finding Keepers” isimli kitabında işveren markasının içeriği şöyle tanımlanıyor: “Bir işveren markası o işyerinde çalışanların fiziksel, zihinsel ve duygusal deneyimlerinin toplamını ve aynı zamanda orada çalışmayı düşünen adayların yaşamayı umdukları deneyimi içerir. O işyerinde çalışmanın hem gerçek hem de varsayılan özelliklerini ifade eder. Örgütünüzün isminin yaydığı işveren markası görüntüsü ya sadakat, verimlilik ve gurur duygusu verir ya da vermez.”

İşveren markasının kapsamı son derece geniş. Şirketin itibarı, kültürü, vizyonu, şirket hakkındaki olumlu-olumsuz tüm haberler, kulaktan kulağa yayılan görüşler, işveren markasının rakipleriyle kıyaslanması, web site ya da e-posta yoluyla yapılan iş başvuruları, mülakatlar, adayın çalışanlarla görüşmesi ve işyerini gezmesi, şirketin ürünlerini, hizmetlerini kullanma, müşteri hizmetlerine başvurmaya kadar uzanan geniş bir liste var.

Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Öğretim Üyesi Prof.Dr.Mehtap Köktürk, küreselleşme, kurumsal yönetim gibi kavramların iş hayatına yerleşmesi ile birlikte işveren tanımının da karışmaya başladığını söylüyor. Bu durumun marka kavramında değişim yarattığını belirtiyor: “İşveren sermaye sahibi mi, yatırımı yapanlar mı, üst düzey mi, yöneticiler mi? İşveren değişti. Bu değişince ürünün markası, firma markası veya işveren markası kendini ayrıştırdı. Marka imajının oluşması çok uzun zaman alıyor. Ama işveren markası oluştuktan sonra en ufak bir olumsuz bilgi, davranış imajı çok çabuk çökertiyor.”

En kısıtlı kaynak: Yetenek!

Peki işveren markası neden özellikle son 5-6 yılda gündeme oturdu? Bunun en önemli nedeni “yetenek kıtlığı”. Küresel rekabet, şirketlere yalnızca “en iyi ürün ve hizmeti” piyasaya sunarak hayatta kalamayacaklarını gösterdi. Teknoloji ve iletişim devrimi, iş hayatına yeni giren, beklentileri önceki kuşaklardan çok farklı olan yeni neslin istihdamı ve elde tutulabilmesi için “farklı çözümler” bulunmasını gerektiriyor. İş hayatındaki devrimi ve büyümeyi yaratan kuşak bugün hala yerini koruyor. Marka bilinci ve algısına sahip bu kuşağı korumak ve yeni neslin ihtiyaçları için “yaratıcı uygulamalar “ bulmak gerekiyor.

Dünyanın her yerinde şirketler en kıt kaynak olan yeteneğe ulaşmak için çok büyük bütçeler ayırıyor. Yetenekleri kendilerine çekmek için pazarlamanın gücünü kullanıyorlar ve işveren markalarını yaratıyorlar. Monster Worldwide Başkan Yardımcısı Jesse Harriot “İK süreçleri artık 360 derece pazarlama stratejisine dönüşüyor. Aynı pazarlama iletişiminde olduğu gibi adaylara ulaştığımız bütün noktalarda ortak bir mesaj üzerinden iletişimimizi yapmalıyız” diyor.

İşveren marka algısı planlama adımları

• İşveren markası için öncelikle bir pazarlama planı yapılmalıdır. Bu ön hazırlık, planlama, uygulama, değerlendirme ve revizyon aşamalarından oluşur.
• Ön hazırlık ve planlama karma bir ekip tarafından yapılmalıdır. Bu ekip firmayı iyi tanıyan, firmanın faaliyetlerine ve hedeflerine hakim kişilerden seçilmelidir.
• Oluşturulacak işveren markası vizyon ve misyon ile uyumlu olmalıdır.
• Ekip, işveren konumundaki kişi ile yakın olmalı ve onunla birlikte markayı oluşturacak faktörleri tanımlamalıdır.
• İç ve dış müşteride farklı planlarla gitmemek, hepsini tek bir hedef pazar olarak görmek gerekir. Eğer dış müşteri bir gün iç müşteri olursa beklentileri doğru yönde oluşmuş olmalıdır. Aksi halde içeride mutsuz olacağı için çabuk kaybedilir ve dışarıya çıktığında olumsuz geri bildirim verir.
• Planların uygulama aşaması işletme içinde herhangi bir gruba ya da dışarıya da verilebilir.
• Değerlendirme aşaması objektif olmalıdır, bu nedenle tarafsız bir birim tarafından yapılmaktadır. Rutin araştırmaların hem iç hem de dış müşteri için ayrı ayrı yapılması gerekir.
• İşveren marka algısı uzun soluklu bir çalışmadır. Planda revizyon gerektirebilir. Periyodik olarak markayı oluşturan faktörleri döküp, algının iç ve dış müşteride nasıl değiştiğinin sonuçları karşılaştırılmalıdır. Gerekirse planda değişiklik yapılmalıdır.

Turkcell örneği

Turkcell’de sorumluluk “İş Destek”te

Turkcell İş Destekten Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Selen Kocabaş, misyonlarını şöyle anlatıyor: “Organizasyonumuzun performansını arttıracak ve şirketimizi iş hedeflerine ulaştıracak çözümleri çalışanlarımıza sunmak”. Çalışanları “iç müşterileri” olarak gördüklerini kaydeden Kocabaş, İş Destek bünyesinde yer alan Turkcell İç Müşteri Yönetimi’nin çalışanlarla “sahada” yakın iletişimde bulunduğunu, işe giriş sürecinden itibaren birçok noktada danışmanlık yaptığını söylüyor: “Çalışanlarımızı tüm Turkcell yolculukları boyunca dinliyor; ihtiyaçlarını tespit ediyor ve çözümler üretiyoruz. 2009′da İç Müşteri Memnuniyeti ortalama skorumuz %98 oldu. İşe alım sürecinde iş görüşmesi yaptığımız tüm adaylara süreç memnuniyeti anketi uyguluyoruz, bu uygulamanın örneklerine dünyada pek rastlamadık. Aday memnuniyet oranı %80′lerde. Bu kişiler şirketimizle görüşme sürecini yaşamış ancak işe alım yapmadığımız adaylardan oluşuyor.”

Turkcell’de işveren markası çalışmaları personel devir hızı, çalışan memnuniyet oranlarına da olumlu yansıyor. Kocabaş, “Turkcell olarak yaklaşık 2 bin 800, Turkcell Grup olarak ise 11 bine yakın kişiye istihdam sağlıyoruz. İşten ayrılma (turnover) oranımızın düşük olduğunu söyleyebiliriz. Şirketimizde 2010′da %4,6 istifa gerçekleşti. Potansiyeli yüksek, yetenekli çalışanlarımızda ise bu oran %2,5 civarında seyrediyor. 2009′da çalışan bağlılığı oranımız %82 oldu.” diyor.

Turkcell’de işveren markası uygulamaları

- Çalışanlarımıza ek menfaat programları sunduğumuz, Flex Menü’yü 2008′de hayata geçirdik. Türkiye’de bir ilk oldu.

- Şirket içinde ayrı bir İç İletişim Bölümü yapılandırdık.

- Turkcell Sosyal Aktivite Grubu (TSAG) adındaki gönüllü ekibimiz her yıl yaklaşık 365 aktivite düzenliyor ve 30 binin üzerinde Turkcell’li ile yakınına ulaşıyor.

- Turkcell’den ofisten geç saatte çıktığınız bir gün kolidorlardan geçerken bir odadan keman sesleri, başka bir odadan tiyatro grubunun çalışmalarını duyabilir, bir başka köşede sihirbazlık yapan birilerini görebilirsiniz.

- Kartingden, yüzmeye, yelkenden, bowlinge kadar Turkcell’i çeşitli liglerde temsil eden ve profesyonel bir şekilde yönetilen kurumsal spor takımlarımız bulunuyor.

- Çalışanlarımızın oluşturduğu Celloband adında bir müzik grubumuz var.

- Turkcell Gönüllüleri Türkiye’nin dört bir yanında sosyal sorumluluk projeleri gerçekleştiriyor. Her ay 500′den fazla çalışanımız da maaşlarından bu projelere düzenli maddi destekte bulunuyor.

- Üniversite öğrencilerine staj ve burs imkanları tanıyoruz.

- Genel Müdürümüz ve üst yönetiminin bizzat katıldıkları “Turkcell’li Hayat” platformumuzda ülkemizin dört bir yanında 30 üniversiteye ziyaretler yaptık.

- Turkcell Akademi, Turkcell Grup çalışanlarına değer katan bir bilgi yönetimi ve gelişim merkezi olarak, satış kanalları ve bayiler de dahil olmak üzere 50 bin kişinin eğitim ihtiyacına cevap veriyor.

- İşe alım sürecinde iş görüşmesi yaptığımız tüm adaylara süreç memnuniyeti anketi uyguluyoruz.

http://sevimdemirel.wordpress.com/2012/04/06/isveren-markasi/?blogsub=confirming#blog_subscription-2

13 Gurudan Geleceği Şekillendirecek 11 Trend

13 Gurudan Geleceği Şekillendirecek 11 Trend

Capital Dergisi’nin bu ay ki sayısı yine dopdolu. Benim en çok beğendiğim bölüm “Geleceği Şekillendirecek 11 Trend” oldu ve blogumda yer vermek istedim.

Dünyanın en etkin 13 gurusu, yeni trendleri ve bunların Türk iş dünyasına etkilerini değerlendirdi.

1- YÜKSELEN YENİ GÜÇ
Birebir pazarlama kavramının yaratıcısı, dünyaca ünlü guru Don Peppers, 2012′nin en önemli trendini, sosyal medya ve mobil cihazların müşterileri, çalışanları ve bireyleri daha önce hiç olmadığı kadar güçlü kılması ve bunun tüm iş süreçlerini değiştirmesi olarak görüyor. “Bu, hükümet ve kurumların gücünü ve otoritesini de azaltıyor” diyen Peppers, değişimi şu şekilde aktarıyor: “Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerde, bireylerin güç kazanmasının en belirgin etkisi politikada görülüyor. Vatandaşlar Facebook ve Twitter gibi kanalları kullanarak bir araya geliyor, hatta pek çok örnekte hükümetleri bile düşürebiliyor. Tüketici tarafında da durum çok farklı değil… Bir şirketin ürün ve hizmetlerinden memnun kalan müşteri, bunu paylaşarak tüm dünyada markaya saygıyı ve beklentiyi artırıyor. Bu durum, iyi hizmet beklentisini tüm dünyada sürekli artırıyor. Çalışanlar da aynı oranda güçleniyor. Şirket hiyerarşileri giderek yalınlaşıyor. Öyle ki en alt seviyedeki çalışan, bir tek mesajla CEO’ya ulaşabiliyor. Daha da önemlisi, çalışanlar sosyal mecralarda müşterilerle direkt bağlantı kurarak şirketin güncel politikalarını müşterilerle müzakere edebiliyor. Bu trende uyum sağlamada tek strateji, şirket olarak bireysel güçlenmenin hızına yetişmek ve müşteriyle çalışanların güvenini kazanacak şeffaflığa odaklanmak. Güven rekabetle değil iyi niyetle kazanılır. Müşteriye ihtiyacı olmadığı bir ürün satmak yerine onun ihtiyaçlarına uygun bir çözüm sunmak asıl güveni yaratıyor. Şirketler bunu unutmamalı… “

2- DUYGUSAL LİDER DÖNEMİ BAŞLADI
Bu değişim hızı, insan kaynakları alanında da farklı yansımalar yaratıyor. İnsan kaynakları ve liderlik alanında uzman isimlerden David Ulrich, teknoloji, tüketici istekleri, politik huzursuzluk, ekonomik çalkantı ve hızlanan inovasyonla kendini gösteren değişimin yönetim tarafında yarattığı trendi şöyle özetliyor: “Bugünün çok denklemli dünyasında, yöneticilerin en önemli meziyetinin değişimi anlamak ve uyum sağlamak olduğunu düşünüyorum. Geçtiğimiz gün bir işadamı bana, ‘Şirketimi bu büyüklüğe getirmek 50 yılımı aldı ama dikkatli olmasaydım 18 ayda her şeyimi kaybedebilirdim’ dedi. Bu nedenle Türkiye dahil tüm dünyada yöneticilerin dış etkenlere ve şirketten gelen tepkilere çok duyarlı olması gerekiyor. Burada dikkat edilmesi gereken iki uç sonuç var: Biri, değişime hiç yanıt vermemek; fark etmeden pazar payı ve müşteri kaybetmek. Diğeriyse değişime yanıt vermek amacıyla ana markanın kimliğini ve değerlerini yitirmekle karşı karşıya kalmak. İşte asıl liderlik burada belli oluyor. Hem değişime, şirketten istenilenlere yanıt verip hem ana işe ve markaya sadık kalabilmekte.
Türk yöneticilere de sürekli sektörlerini etkileyen dış değişimleri gözlemlemelerini, şirketi etkileyecek politik, ekonomik, teknolojik değişimleri doğru okumalarını öneriyorum. Hem her an değişime hazır olmalarını hem şirketin, markanın güçlü yönlerini belirleyip koruyarak değişim yapmalarını tavsiye ederim. 2012′nin pek çok lider için kişisel ehliyetlerini yeniden inşa etme dönemi olacağını da düşünüyorum. Liderler entelektüel, duygusal anlamda güçlendikçe çalışanlarda güven uyandıracak ve kolay değişim yapma gücüne sahip olacaklar.”

3-ASİ ŞİRKET DEVRİ
A.B.D. Başkanı Barack Obama’nın Baş Danışmanı olarak tanınan, şirketlere strateji belirleyen David Morey, yaşanılan hızlı değişim ortamında öne çıkan şirket tipini şöyle anlatıyor: “Başarılı şirketlere baktığımda, onların istisnasız geçmiş başarılarını gelecek için garanti olarak görmeyenlerden çıktığını fark ediyorum. Bu şirketler, sanki girdikleri alanda yeniymiş gibi davranıyor, yaşamak için daha akıllı olmaları ve daha çok çalışmaları gerektiğinin her zaman farkındalar. Meslektaşım Scott Miller ve ben bu durumu ‘sürekli kaybedecek gibi’ düşünmenin getirdiği avantaj olarak adlandırıyoruz. Bu şirketler, rekabetten korkmayan, kavgacı ve azimli şirketler haline geliyor. Bu inovatif, yeni kurulmuş gibi çalışan şirketler, genelde asiler, değişime rahat ayak uyduruyor, ayakları üzerinde sağlam duruyor ve her zaman yeni iş fırsatlarını kolluyorlar. Her zaman hareketli, çevik ve saldırganlar. Sonuçta pek çok Amerikan devi de küçük bir şirket gibi davranıyor diye düşünüyorum. Geçmişte kazandıkları başarılardan böbürlenmiyor ve dünyada markalarını yeni oturtan markalar gibi asi davranabiliyorlar. Coca-Cola, Microsoft, Nike, News Corporation, Disney, McDonald’s, Texas Pacific Group ve Verizon ise bu şirketlere en başarılı örnekler olarak sıralanabilir. Türkiye, mevcut ekonomik ortamda gayet iyi bir konuma sahip. Her zaman kültürler, dinler, kıtalar arası bir köprü görevinde. Bu rol, globalleşme ve kesintisiz iletişim çağında daha da önem kazanıyor. Bu değişime ayak uyduramayan her kurum, sürekli fırsat peşindeki asi şirketlere karşı kaybedecek. Neyse ki bu asilik Türklerin doğasında var. Türkler inovasyona karşı doğuştan yetenekli ve değişime uyum sağlamak için çok çalışıyor. Türk insanın asi ruhu gelecekte bu dinamik büyümenin sürmesini sağlayacak.”

4- BÜYÜMEDE FARK AÇILACAK
2012′nin en çok dikkat çeken konularından biri, profesör Pankaj Ghemawat’ın da vurguladığı gibi dünyanın farklı bölgelerindeki büyüme oranları olacak. “Her ekonomistin de aynı fikirde olacağı gibi 2012′de dünyayı etkilemeye devam edecek mega trend, dünyada ekonomilerin büyüme oranlarındaki farkların giderek açılması… Avrupa’da yüzde 1′lerde, ABD’de yüzde 2 olan büyüme oranları, Türkiye’nin de içinde olduğu bazı önemli gelişmekte olan ülkelerde yüzde 6′lara kadar çıkıyor” diyen Ghemawat şöyle devam ediyor: “Bence bu trend, Türkiye’nin bakış açısında hem ilgi çekici fırsatlar hem zorluklar sunuyor. Türkiye ekonomisi, belli bir büyüme gösterdiğinden ve Türkiye’nin yakın olduğu Orta Asya, Ortadoğu ve Kuzey Afrika büyüme trendinde olduğundan önünüzdeki fırsatlar çoğalıyor. İki ülke aynı dili konuşuyorsa yüzde 50′ye yakın fazla ticaret yapma imkanı bulunuyor. Türkiye açısından da değerlendirdiğimizde Osmanlı İmparatorluğu’ndan bakacak olursak ilişkili olduğu ülkelerle diğer ülkelere nazaran yüzde 300 fazla ticareti oluyor. Ancak bugün Türkiye’nin önünde bir de ciddi zorluk var. Bu, Türkiye’nin hala ihracatta Avrupa Birliği’ne bağımlı olması. Türkiye’nin bir kavşak noktasında olması ve hem Batı hem Doğu’ya yönelebilmesi çok güzel olsa da Batı pazarlarındaki baskı Türkiye için iyi bir haber değil…Türkiye’nin bu mevcut durumla mücadele etmesi gerekiyor.”

5- DÜNYAYA UYAN SATIŞ EKİPLERİ
2012′de, tüm bu kaos içinde şirketlerin belki de en geleneksel gücü satışağını da atlamamak gerekiyor. Dünyanın en güçlü satış gurularından David Mattson, “2012′de satış ekiplerine sürekli yatırım yapılması önemli bir trend” diyor ve şöyle konuşuyor: “Satış ekibinin ayakta kalmak için gerekli becerileri edinmeleri sağlanmalı. Yeni teknolojilerin ve sosyal ağların onları yenimüşteri adaylarıyla nasıl tanıştırabileceğini anlamaları sağlanmalı. Satışekibinizi sınavdan geçirin. Satış personelinizin sahip olduğu güven onları sürüden ayırır. Çoğu kurum, ekonomik krizlerde felce uğrar. Satış departmanları ekonomik krizi kontrol edemez ama kendi davranış ve tavırlarını kontrol eder. Çalışanlar için günlük bir davranış planı oluşturulursa 2012 yılında sektördeki pazar paylarının arttığını görürsünüz. Ben bu dönemde serbest pazar ekonomisinin toparlanmaya devam edeceğine inanıyorum. Son iki yıldır yavaş yavaş düzeliyoruz. Liderlerimizi ve iş gücümüzü kuvvetlendirerek geleceğe hazırlamalıyız. Benim Türk şirketlerine önerilerim, odaklanmanız gereken, günlük aksiyonlarınız, müşteri ilişkilerinizgibi kontrol edebildiğiniz değişkenler olmalı. Kontrolünüz dışındakilere odaklanıp donup kalmayın. Satış ekibinizi eğitin ve koçluk yapın, ekibiniz olabileceğinin en iyisi olsun. Mevcut müşterileriniz ile ilişkilerinizi geliştirin. Rakipleriniz bu zor zamanlarda müşterilerinizi alıp götürmek isteyecektir. Müşterilerinize rekabette artı hizmetler sunabilirsiniz.”

6- GERÇEKÇİ REKLAM ZAMANI
ABD’nin önde gelen reklam ajanslarından Euro RSCG PR’ın dünya CEO’su ve trend avcısı Marian Salzman, reklam alanında daha gerçek, doğal ve şeffaf olmanın geleceğin trendi olacağını vurguluyor ve ekliyor: “2012 ve 2013′te tüketicilere ulaşmada ve etkilemede mobil araçların, internet TV’nin ve sosyal medyanın giderek güçlendiğini göreceğiz. Bugün müşteriler orijinal, gerçek, şeffaf olanın peşinde ve bu istek de reklam dünyasında ‘gerçek, doğal olma’ akımını getiriyor. Artık gerçek insanlar, gerçek anlar ön planda. Ayrıca reklamlarda daha çok etkileşime ve hatta bazen müşterilerle direkt bağlantıya geçileceğini düşünüyorum. Örneğin Twitter’la zenginleştirilmiş interaktif reklam kampanyaları çoğalacak. Bugün Amerika’da nüfusun yüzde 78′i online yaşıyor. Bu oran Türkiye’de yüzde 44.Ama bu sosyal medyanın Türkiye’de daha az etkin olduğu anlamına gelmiyor, aksine Batı’yı hemen bir adım geriden takiptesiniz. Bunun en iyi örneğini, Van’daki depremle gördük. Bu depremde Twitter ya da Google’ın insan bulma araçları olarak ne kadar aktif kullanıldığını gördük. Bu felaket sosyal medyanın değerini ortaya koydu ve Türk şirketleri de buralarda hikayelerini daha çok anlatır oldu. Türk şirketlerine bu trendlerin ışığında gerçek ve şeffaf olmalarını öneriyorum. En başarılı şirketler, sosyal sorunlarda taraf tutanlar… Mesele sadece müşterilerin hayırsever şirketleri daha çok beğenmeleri değil, bu şekilde iyi kalpli şirketler belli sosyal konuların peşinde koşarak daha geniş bir müşteri ağı ve daha iyi çalışan kalitesine sahip olacakları platforma doğru gidiyor.”

7- EN ÜSTTE PAZARLAMA
Özellikle Asya pazarlarında uzmanlığı olan ve gelişmekte olan ekonomileri yakından takip eden marka stratejisti Martin Roll’a göre günümüzde en önemli trend, global şirketlerde pazarlama ve markalaşmanın yönetim kurulu ve icra seviyesine kadar çıkması… “Pazarlamanın en üst yönetim düzeyinde yapılması ve global şirketler için merkeze oturtulmasına ihtiyaç var. Ayrıca şirketlerin pazarlama aktiviteleri sonucu doğan geliri iyi ölçmeleri de gerekiyor. Sosyal medya ve dijital yakınsama pazarlamayı giderek güçleştiren iki yeni olgu. Şirket üst düzey yöneticileri bu konulara hakim olmalı.

2012, pazarlamacılar için zorlu olacak. Kazananlar, markalarının en önemi değer olduğunu anlayıp bunu şirket stratejilerinin merkezine oturtanlar olacak. Bu trend, Türk şirketlerini de etkileyecek. Türk şirketlerinin cesur, gözüpek olmaları gerekiyor, işin her alanında kendilerini rakiplerinden ayırmayı bilmeliler. Şu an Türk şirketlerinin global arenada yer alma ve 2-3 global marka yaratma şansı çok yüksek. Bunun için 2012′de Türk şirketlerinde markalaşma ve pazarlamanın en önemli konular olması gerekiyor.” Pazarlamanın önemli isimlerden James Champy de bu yıla, acımasız bir hal alan verimlilik yarışıyla aynı anda süren müşterilere daha fazla değer yaratma çabasının damgasını vurduğunu düşünüyor. “Tüketiciler, global rekabetle boğuşan şirketlerden, daha az parayla daha çok hizmet ve ürün istemeyi sürdürecek. Bu da şirketlerin inovasyona ve operasyonel mükemmelliğe aynı anda odaklanmaları demek. Bir diğer trend de şirketler, kitlesel pazarlamadan daha kişisele doğru yöneliyor, internet kanalıyla müşterileri hakkında bilgi topluyor. Türk şirketlerinin trendleri izlediğini düşünüyorum. Bu da giderek daha müşteri odaklı ve güçlü olacaklarını gösteriyor.”
8- YETENEK SAVAŞLAR
Ünlü beyin avcısı Claudio Fernandez Araoz için de kısa Ü dönemli trendlere bakarak CEO’lar için 3 yetenek öne çıkıyor: “Sonuç odaklı, stratejiyle ilerleyen ve değişime liderlik edebilen yöneticiler, zorlu ekonomik ortamlar ve değişim zamanlarında daha etkili oluyor. Ben 2011 yılında Türkiye’ye yaptığım ziyaretlerde Türk liderlerinin yeteneklerinden ve yetişen genç yöneticilerden çok etkilendim. İstikrarlı ve sürekli olan yabancı sermaye girişi, Türkiye’de daha deneyimli yöneticilere ihtiyacı artırıyor ve yönetim becerilerinin artması gereğini doğuruyor. 2012′de Türkiye’de insan kaynaklarında en önemli trend ‘yetenek savaşları’. Ayrıca üst düzey yöneticilerin yerine yenilerinin seçilmesi de önem kazanacak bir konu. Kurumsal yönetim şartlarının artmasıyla yönetim kurulları stratejik ve işleyen canlı mekanizmalar haline gelecek. Bu nedenle de yönetim kurullarında daha yetkin, bağımsız üyelere ihtiyaç olacak. Bu, Türkiye gibi finansal yatırımcıların katlanarak arttığı ülkelerde çok daha önemli… Bu trendler en üst seviyede bulunacak yönetici sayısının artması demek. Bu da yetenek savaşlarının giderek güçleneceğini gösteriyor. Türk ekonomisinin dinamik yapısı, tersine beyin göçünü tetikleyebilir, dünyanın farklı yerlerinde görev alan Türk yöneticiler ülkeye geri gelebilir.” Liderlik konusunda dünyanın en etkin isimlerinden Marshall Goldsmith, bu yıl tüm dünyada liderlerin global düşünme, kültürler arası çeşitliliği takdir etme ve teknolojiyi kavrama yeteneğine sahip olmaları gerektiği düşüncesinde. Goldsmith, “Türk CEO’larının daha az emir ve kontrol odaklı olacağını düşünüyorum. Daha çok işbirliğine ve yetki dağıtımına odaklanacaklar. Liderlerin bugün herkesi dinlemeleri ve mümkün olduğunca çok bilgi edinmeleri gerekiyor.”

9- DIŞARIDAN GELEN İNOVASYON
İnovasyon gurusu ve Türkiye’yi de yakından bilen Jeffrey Philips de Türk şirketlerinin açık inovasyonu benimsemelerinin yakın geleceğin en önemli trendi olduğuna dikkat çekiyor. “İnovasyon anlamında en önemli trend, açık inovasyonun benimsenmesi. ABD ve Batı Avrupa’da şirketler, giderek daha fazla dışarıdan elde ettikleri fikir ve teknolojiyle hizmet ve ürün yaratıyor. Ben Türkiye’de de bu trendin giderek artacağını düşünüyorum” diyor. Açık inovasyon kullanımının yaygınlaşmasının, değişim hızı ve tüketici isteklerinin değişmesi nedeniyle Türkiye’deki şirketleri de etkileyeceğine inanan Philips, sözlerine şöyle devam ediyor: “Çoğu şirket kendi içinde değişime ayak uyduracak fikirler bulmakta zorlanıyor. Bu nedenle yeni ürün ve fikirler için iş ortaklarına, müşterilerine dönüyor olacaklar. Bu, aynı zamanda AR-GE departmanlarına yatırım yapmak yerine teknoloji gözcülüğüne, ortaklıklara, iş geliştirme gibi alanlara kaynak ayırmaları anlamına geliyor. Tabii bu arada içeride de yeni gelen fikir ve ürünleri hayata geçirecek sağlam bir inovasyon programı yaratmaları gerekecek. Açık inovasyon yapan bir şirket haline gelmek için kurum kültürünü de değiştirmek gerek. Pek çok şirket ‘Bu fikri biz yaratmadık’ mantığıyla içeriden gelmeyen fikirleri geri çeviriyor.

Bu şirketlerin ortaklıklar kurarak dışarıda oluşan fikir, teknoloji ve hatta ürünleri nasıl yöneteceklerini öğrenmeleri lazım. Bu da ortaklık kurmak ve yenilikleri yakalama anlamında yeni yönetim becerilerinin gelişmesi anlamına geliyor.”

10- YENİDEN DEĞERLENDİRME AKIMI
Yeni çağın pazarlama yaklaşımını sunan Peter Fisk’e göre 2012′ye “yeniden değerlendirme” akımı damgasını vuracak. “Son 3 yıldır global pazarlarda dramatik bir değişim var. Batı’dan Doğu’ya, fiziksel ortamdan dijitale, lokalden globale, iş odaklılıktan müşteriye, üretimden çok yaratıma, hacimden çok yaratılan değere doğru bir kayış yaşanıyor. Bu yıl müşteriler öncelik ve tercihlerini, şirketler de önlerindeki fırsatları yeniden değerlendirecek” diyor. Fisk, Türk markaları için de şöyle konuşuyor: “Türkiye pek çok krizden refahını yükselterek çıkmayı başardı ve şimdi 21 .yüzyıl markaları için kilit güç merkezi olması gerekiyor. Henüz Türk markaları yeterli ilerlemeyi yakalayamadı ve şu an yeni iş düzeninin sunduğu fırsatları anlamada sorun yaşıyorlar. Türk markaları odaklanma ve vizyon eksikliği yaşıyor, aynı şekilde yaratıcılık ve markalarının güçlenmesine ihtiyaçları var. Türkiye’nin en geç 2020′de 10 global marka çıkaracak şekilde yeniden strateji kurması lazım. Bu hedefi gerçekleştirmek çok mümkün… Haier, Tata ve Samsung’un hızlı büyümesine bakın. Türkiye’de başarılı işler ve yatırım yapacak güç var ama keşke daha net stratejiler ve tutkuyla hareket etseler.
T-Box gibi inovatif iş modellerinin dünyanın her yerinde kazanma şansı var. Garanti Bankası hala Avrupa’nın en çok beğenilen bankası. Pınar’ın Labne’si pek çok pazarda gayet rahat yer bulabilir. Vitra’nın banyoları Türk banyo kültürünü dünyaya yayabilir. Yeni Rakı da dünyanın en iyi barlarında gözde olabilir. Bu markalar biraz destek, daha fazla liderlik ve daha güvenli stratejilerle global hale gelebilir. Türk iş dünyasının 3 noktada, insanlara ilham veren bir marka etkisi yaratma, inovasyona açık olma ve pozisyon, deneyime bakmadan tutkulu yeni yeteneklere sahip liderlerle çalışmada dikkatli olması gerekli.”

11- 12 MİLYON İŞ YOK OLACAK
Dünyanın en önemli fütüristlerinden biri olarak görülen Thomas Frey ise 2030 yılında 2 milyon işin ortadan kalkmasını sağlayacak oluşumların bugünden trend olarak izlenmesi gerektiği fikrinde. “2030′da dünyada bugün toplam işlerin yüzde 50′si anlamına gelen 2 milyon işin artık yapılmayacağını söylemem bir kehanet değil, tersine değişimi göremeyenler için bir uyanın çağrısı. Bu durum tabii ki teknoloji ve global ekonomide önemli bir güce sahip Türkiye’yi de etkileyecek” şeklinde konuşan Frey, hangi sektörlerde ve ne gibi bir değişim yaşanacağını şöyle özetliyor: “Türkiye’nin burada yaşayacağı zorluk, mevcut iş gücünü gelecek ihtiyaçlara ve yeni çağa uygun seviyeye yükseltmek olacak. Bu da kolay değil. Pek çok sektörde değişim çok kuvvetli olacak. 2030′da enerji üretim merkezi olmaktan çıkacak, her ev kendi elektriğini üreterek fazlasını satar hale gelecek. Kömür ile enerji üretimi ortadan kalkacak, ulaştırma sektörü ciddi anlamda küçülecek ve kamu hizmetleri veren şirketlerin kendilerini radikal olarak yenilemeleri gerekecek. Otomotivde kişisel otomobiller ortadan kalkacak, herkes gideceği yola göre araçlarını paylaşacak. Bu da artık taksi, otobüs olmayacak; daha az benzin istasyonu ve otomobil tamircisine ihtiyaç olacak demek. Aynı şekilde eğitim de ciddi değişimden geçecek. İnternetten üzerinden öğretmensiz bir eğitim sistemine geçilecek. Ev işlerinde, orduda, güvenlik, tarım ve madencilik alanlarında da akıllı robotlar kullanılmaya başlayacak. Benim Türk şirketlerine tavsiyem, teknolojiyi benimsemeleri ve nasıl hızla işlerine adapte edebileceklerini bulmaları olur.”

Kaynak: Capital Nisan 2012 sayısı