ANASAYFA İK SORUBANK İK SÖZLÜK İK KİTAP İK ARAŞTIRMA

10 Temmuz 2012

YENİ SERMAYE GÜCÜ: YETENEK

Dünya Ekonomik Forumu kapsamında düzenlenen toplantıda yenilikçi işgücü çözümlerinde değişen iş dünyası ve iş piyasalarıyla ilgili önemli konu başlıkları tartışıldı. Dünya Ekonomi Forumu stratejik ortağı ManpowerGroup’un “İnsan Çağı” adını verdiği kahvaltı toplantısında, derin ve etkili değişim süreci dünyayı ve yetenek ekosistemini şekillendirmeye devam ederken iş dünyasının geleceği, yeni trendler ve yetenek açığına değinildi. 


Yenilikçi işgücü çözümlerinde dünya lideri ve Dünya Ekonomik Forumu’nun stratejik ortağı ManpowerGroup İstanbul’da düzenlenen Ortadoğu, Kuzey Afrika ve Avrasya 2012 Dünya Ekonomik Forumu kapsamında ülkemizde bulunan yabancı basın mensupları, ManpowerTürkiye’nin önde gelen kurumsal müşterileri ve basın mensuplarının katılımıyla bir toplantı gerçekleştirdi.

5 Haziran Salı sabahı Hilton Otel’de düzenlenen kahvaltı toplantısında Global ManpowerGroup temsilcileri, değişen iş dünyasının değişen iş piyasalarıyla ilgili önemli konu başlıklarını paylaştılar. “İnsan Çağı” adı verilen toplantıda, günümüzdeki karmaşık ve dönüşüm çağında şirketlerin karşı karşıya kaldığı güçlükler irdelendi.

Toplantıda konuşan ManpowerGroup Güney Avrupa Başkanı Francoise Gri, “Genç yetenekler her yerde ama işverenler halen aradıkları yetenekleri bulmakta zorlanıyorlar. Avrupa’da işsizlik son 13 yılın en yüksek rakamına ulaştı, artık 17 milyondan fazla kişi işsiz ve bu işsizlerin çoğunluğunu gençler oluşturuyor. Yüksek işsizlik oranına ve uygun adaylardan oluşan bir havuza rağmen, bu mega-bölgede bir yetenek kriziyle karşı karşıya kalmak üzereyiz. Avrupa’nın mevcut çalışan işgücü yaşlanarak emekliye ayrılırken ve işsiz genç nüfus krizi tırmanırken şirketler, ihtiyaç duydukları becerilere sahip insanları bulmakta güçlük çekiyorlar. Yarının işgücü ise, kariyerlerine başlamak ve sürdürmek için gereken yetenekleri önceden geliştirmek yerine bir kenarda öylece bekliyor. Örneğin; Türkiye’nin, dünyanın en büyük 16. ekonomisi olmasına rağmen, Dünya Ekonomik Forumu’nun Rekabetçilik endeksine baktığınız zaman 49. sırada yer aldığını görüyorsunuz. Bu, Türkiye’nin iş gücü pazarı anlamında karşı karşıya olduğu zorlukları gösteriyor” dedi.  

2012 ManpowerGroup Yetenek Açığı Araştırması’nda Avrupa, Ortadoğu ve Afrika (EMEA) Bölgesi’ndeki her dört işverenden biri uygun aday bulmakta zorlandığından ve bunun en temel nedeninin teknik beceri ve yeterlilik eksikliği olduğuna değinen ManpowerGroup Kurumsal ve Kamu İlişkileri Başkanı David Arkless ise, “İnsan Çağı inovasyon, verimlilik ve yetenek için yeni talepler yaratıyor. Uzun vadede şirketler, devletler ve eğitimciler, doğru eğitim ve geliştirme programları aracılığıyla sürdürülebilir bir yerel yetenek akışı sağlayabilmek için beraber çalışmak zorundalar. Aynı zamanda da, gerçek zamanda stratejik göçle sağlanan fırsatları keşfetmek ve ulusal, hatta bölgesel sınırların dışından uygun yeteneklere sahip işçileri getirmek gibi çözümleri de değerlendirmeliler” diye ekledi. 

Kaynak:www.manpowergroup.com

12 Nisan 2012

Yeteneği yönetmek ayrı bir yetenek ister

Yeteneği yönetmek ayrı bir yetenek ister
19 Mart 2012
Kimilerine göre sadece bir trend kimilerine göre insan kaynaklarının yeni adı. Kimilerine göre sadece işe alım süreçlerinden ibaret, kimilerine göre yedekleme sistemlerinden.

Bahsettiğimiz konu yetenek yönetimi. Hem şirketlerin üst yönetimlerinin hem de insan kaynaklarının en önemli gündem maddesi. Bunu 15-16 Şubat’ta yapılan İnsan Kaynakları Zirvesi’nde gördük. Zirve sırasında insan kaynakları profesyonellerine ve katılımcılara bir anket yaparak Hürriyet İK’da en çok görmeyi istedikleri haberleri sormuştuk. Bu mini anketimizde yetenek yönetimi konusu açık ara önde çıkmıştı. Biz de bu hafta kapak konumuzu onların istekleri doğrultusunda, bu çok önemli konuya, yetenek yönetimine ayırdık.
“Uluslararası bir firmaya proje yöneticisi pozisyonunda işe başladım. Öncelikle zorlu bir mülakattan geçtim; ardından, o görev için istenen özelliklere sahip olup olmadığımı anlamak için çeşitli testlerden geçtim. İşe yerleştirildikten sonra 1 hafta boyunca oryantasyon eğitimi aldım. Bu arada bana bir buddy atadılar, buddy’m bir abi gibi bana hem iş konusunda yardımcı oldu hem de işyerini gezdirip, departmanları tanıttı. İşe başladıktan sonra da bana bir memnuniyet testi yapıldı. İnsan kaynakları departmanı çalışanları sık sık bizi ziyarete gelirler, bir sıkıntımız olup olmadığını sorarlardı, sohbet ederdik. Bu arada insan kaynaklarının yönlendirmesiyle sık sık eğitimlere katılıyordum. Performans değerlendirmelerim yapılıyordu ve bana da kariyer hedeflerim soruluyordu. 5 yıl sonra yetenek havuzuna dahil oldum. Özel eğitimlere katılmaya başladım. Farklı departmanlarda ve projelerde görevlendirildim. Yedeklemem yapıldı, koçluk, mentorluk desteği aldım.” Bu sözlerin sahibi, uluslararası bir şirkette bölge direktörü olarak görev alıyor. O bir sonraki pozisyonunun ne olacağını biliyor. Gittiği her yerde şirketinden övgüyle söz ediyor. Farkında olmadan diğerlerinin gözünde de çalıştığı kurumu cazip bir işveren haline getiriyor.
Yukarıda sözü edilen şirket yetenek nasıl yönetilir iyi biliyor. Yetenek yönetimi son yılların moda söylemi, ama kavramın ne olduğunu bilen, layıkıyla uygulayan şirket sayısı çok az. Yetenek yönetimini kimisi sadece işe alımdan ibaret görüyor ve yetenek yönetimi eşittir en iyileri işe almak diye bakıyor, kimisi de sadece yedekleme sistemi olarak görüyor. Oysa yetenek yönetimi işe alımı, gelişimi ve bağlılığı içine alan bir bütün.
Cezbet, geliştir, bağlaYetenek yönetiminin tüm insan kaynakları fonksiyonlarının kalbinde yer alan bir kavram olduğunu söyleyen yetenek yönetimi uzmanı ve aynı zamanda İstanbul Aydın Üniversitesi İİBF Öğretim Üyesi Yrd. Doç. Dr. Dinçer Atlı, yetenek yönetimini şöyle açıklıyor: “Yetenek yönetimi; şirketlerin stratejik hedeflerine ulaşmak için ihtiyaç duyduğu yetenekli insanları şirkete çekme, bunun için cazip işveren olma, kendinize çektiğiniz insanların potansiyellerini performansa çevirme ve elde tutma çalışmalarını içeren bir bakış açısıdır.”
Yani 3 bacağı var yetenek yönetiminin: Cezbetmek, geliştirmek ve elde tutmak. Yetenekli çalışanları cezbetmek için cazip işveren olmak gerekiyor. Bunun için şirketler burası çalışılabilecek en iyi işyeri imajını vermeye çalışıyorlar. Yetenekleri elde tutmak için onlara daha serbest ve özerk çalışma ve performanslarını orataya çıkarma imkanı veriyorlar. Steve Jobs’un bu konuda güzel bir lafı vardı, şöyle diyordu: “Biz sadece en yetenekli kişileri işe aldık. Onlara ne yapmaları gerektiğini söylemedik, onlar zaten ne yapmaları gerektiğini biliyorlardı.”
Dinçer Atlı, bağlılığın da üç aşaması olduğuna dikkat çekiyor: “İlk aşama memnuniyet; çalışan o şirketten memnundur ama bir teklif geldiğinde anında gidebilir. Bir üst aşaması sadakat. Bu noktada dışarıdan teklif gelse bile çalışan şirketini tercih ediyor. Bağlılık ise bunların toplamı ve ayrıca bir adanmayı ifade ediyor. Bir şirketin iş sonuçlarına katkıda bulunmak üzere özveriyle çalışma, adeta şirketin sahibiymiş gibi çalışmayı ifade ediyor.”
Pedersen and Partners Kıdemli Danışmanı Neslihan Akan, yetenek yönetiminden bahsederken, ‘kritik yetenek’ tanımını da ortaya koymanın gerekli olduğunu söylüyor. Yani şirket içindeki tüm yöneticiler içinde şirket katkısı diğerlerine göre çok yüksek olan, müşteriye, şirketin kârlılığına en fazla katkıda bulunan yöneticiler veya yetenekleri elde tutmaktan bahsediyor. Akan, “Şirketler yetenek yönetimi sürecinde öncelikle kendileri için en yüksek değeri sağlayacak, şirket kültürüne uyumlu adayları organizasyon içinde verimli tutmaya çalışırlar. Süreç bu çalışanlar için uygun maaş seviyesi ve yan hakların belirlenmesi, kariyer planlaması yapılması, çalışanların gelişimleri için çeşitli fırsatların sunulması, performanslarının değerlendirilmesi ile devam eder. Çalışanları elde tutmak icin çesitli imkanlar, terfiler ve birimler arası geçişler sağlanır. Genel kanının aksine, yetenek yönetimi çerçevesinde bazen yöneticiler tercübeleri olmayan iş birimlerine paralel hatta bir alt pozisyonda geçirilerek yeni tecrübeler, yetenekler kazanmaları sağlanabilinir” diyor.
Sadece bir trend mi yoksa İK’nın yeni adı mı?Hay Group Türkiye Genel Müdürü Sylvia DeVoge, yetenek yönetimi kavramının fiilen son 10 yıldır kullanıldığını, çünkü son 10 yıldır, şirketlerin yüzde 80’inin varlık temelini sermayenin değil insan kaynağının oluşturduğunu söylüyor. DeVoge, yetenek yönetiminin, bir çalışan markasının oluşturulmasından, işe alım ve işe alıştırma, geliştirme, kariyer ve halef-selef yönetimi (ayrılan personelin yerine kimin seçileceği), performans yönetimi ve motivasyona kadar olan bütün bir döngüyü içerdiğini söylüyor.
Bugün yetenek yönetimi insan kaynaklarını yönetiminin yeni adı olarak kabul ediliyor. Bazı akademisyenler personel yönetiminden insan kaynaklarına giden süreçte son aşamanın yetenek yönetimi olduğunu söylerken, bazıları da yetenek yönetiminin sadece bir trend olduğunu söylüyorlar. Ama bugün birçok insan kaynakları uzmanının kartvizitinde yetenek yöneticisi unvanına tanık oluyoruz.
www.kaynagiminsan.com’un kurucusu, İK Danışmanı İpek Aral Kişioğlu, yetenek yönetimi sürecini işletenin insan kaynakları olduğunu ama işin gerçek sahiplerinin her seviyeden yöneticiler olduğunu söylüyor: “Yetenek yönetimi sadece yeni girişlere, gençlere uygulanan bir sistem değil. Yöneticiler de yetenek yönetimi kapsamında değerlendirmeye giriyor. Bu nedenle bir yönetici asıl kendi faydası ve gelişimi için yetenek yönetiminin ne olduğunu, ne olmadığını çok iyi anlamalı, uygulamaya çalışmalı, bu yönde kendini geliştirmeli. Kısacası yetenek yönetimi için ayıracağı zaman ve göstereceği özen kendi kariyeri için de harcadığı zaman ve gösterdiği özendir. Yetenekleri yönetemeyen bir yöneticiye maalesef iyi yönetici diyemiyoruz” diyor.
Yetenek yönetimi konusunda başarılı olan şirketlere bakıldığında, CEO’larının da yetenek yönetimine inandıkları, şirket için kritik değer taşıdığının farkında oldukları görülüyor.
Önde gelen şirketlerdeki liderler zamanlarının yüzde 15’ini yetenek yönetimine harcıyor. Sylvia DeVoge, General Electric’in önceki CEO’su Jack Welsh’in zamanının en az yüzde 30’unu yetenek yönetimine harcadığını söylediğini hatırlatıyor. DeVoge, yetenek yönetiminin işe yaramadığına tanık olduğu vakaların yüzde 70’inde bu durumun mükemmel koçluk, geri bildirim için doğru becerilere veya inanç sistemine sahip olmayan yöneticilerden kaynaklandığını söylüyor ve yetenek yönetimi sırasında genellikle en fazla eksik olan üç şeyi özetliyor:
- Yeteneği nasıl yöneteceğini bilen (koçluk yapan, motive eden liderler)
- Anlaşılması kolay bir marka (çalışanlara şirketin neyi temsil ettiğini ve konu çalışanlar olduğunda şirketin neye inandığını anlatan bir marka).
- Çalışanların farklı görev türlerine nerede, nasıl ve ne zaman geçebileceklerini gösteren anlaşılması kolay kariyer yolları.
Şirketler kesenin ağzını açmak zorundaTürkiye’de başta uluslararası hızlı tüketim şirketleri, teknoloji şirketleri, banka ve danışmanlık gibi sektörlerde yetenek yönetimini başarılı bir şekilde uygulayan şirketler var.
Uluslararası şirketlerde yetenek yönetimi uygulamaları yurtdışından geliyor. Dolayısıyla pek çoğunda geçmişi 7-8 yıla dayanan kapsamlı uygulamalar bulunuyor. İpek Aral, yerli topluluk ve şirketler de ise yetenek yönetimi bölümlerinin mazisinin iki üç yılı geçmediğini söylüyor: “Ama hızla yol alıyorlar. Yetenek yönetimi büyük oranda insan için yapılmaya hazır olunan yatırım yani bütçe ile doğru orantılı gelişiyor. İnsanını geliştirmek ve bağlamak isteyen yerliler kesenin ağzını açmak zorundalar.”
Bilim İlaç’ın yetenek yönetimi ödüllendirildiBilim İlaç, 2011’de Avrupa İnsan Yönetimi Kongresi kapsamında PERYÖN tarafından Yetenek Yönetimi kategorisinde başarı ödülüne layık görüldü. Bilim İlaç İnsan Kaynakları Direktörü Aykut Bora, yetenek yönetimi sürecinin 5 önemli adımı olduğunu söylüyor: Yetenekleri kuruma çekmek, doğru yeteneği bulmak, yeteneği keşfetmek, yeteneği geliştirmek ve yeteneği bağlamak.
Performans değerlendirme sistemlerinin kendileri için çok önemli olduğunu söyleyen Bora, “Amaç, tüm çalışanlarımızı sadece değerlendirmek değil, iş planlarına katılımı sağlamak, başarı için motive etmek. İkinci olarak başarılı çalışanlarımız için potansiyel değerlendirme sistemimiz devrede. Kurumumuzda, genç ve yüksek niteliklere sahip bir çalışan profili mevcut. Onların kariyer beklentilerini ve hedeflerini bilmek, yönetmek, kurumla paralel hedefler geliştirmelerini sağlamak ve hedeflerini doğru yönetebilmeleri için onlara rehberlik etmek, yetenek yönetimi açısından çok önemli. Yetenek Avcısı olarak adlandırdığımız sistem üzerinden uyguladığımız Kariyerimin Kontrolü Bende isimli yapılandırılmış form ile çalışanlarımızın kariyer hedeflerini soruyor, kariyer gelişiminin sorumluluğunu üstlenmelerini sağlıyor ve kariyerlerini doğru yönetebilmeleri için onlara rehberlik ediyoruz. Bu sistemde öne çıkan çalışanlarımızı ise Geliştirme Merkezi’ne yönlendiriyoruz” diyor.
Bilim İlaç’ta geleceğin lider kadrolarını yetiştirmek üzere potansiyeli yüksek çalışanlardan oluşturulan ve yıldızlar takımı adı verilen bir yetenek havuzu bulunuyor. Yıldızlar takımında katılımcılar eğitimlere ek olarak simülasyon, çalıştay, vaka çözümlemeleri gibi gelişim araçlarından yararlanıyor, yöneticileriyle gelişim-aksiyon planları hazırlıyor, bir sosyal sorumluluk projesi yönetiyorlar.
Turkcell’in yetenek havuzunda 150 hazır yedek varTurkcell grupta uygulanan yetenek yönetimi sürecinin 3 ana unsuru var; ‘akıllı hedefler’, ‘kurum kültürüne ve değerlerine uygun davranışlar’ ve ‘geleceğe yönelik potansiyel’. Turkcell Genel Müdür Yardımcısı Meltem Kalender Öztürk, yetenek yönetimini nasıl uyguladıklarını şöyle anlatıyor: “2007 yılından bu yana çalışanlarımız 4 adımdan oluşan bir uygulamayı deneyimliyor. Bunların başında sene başında belirlediğimiz hedeflerimiz geliyor. Yıl ortasında mutlaka yapıcı ve açık geri bildirim ile hedeflerimizi gerçekleştirmede ne noktada olduğumuzu gözden geçiriyoruz. Yetkinliklerimizi 360 derece değerlendirdiğimiz davranış değerlendirme sürecimiz sonrası bölüm içi, fonksiyon içi, şirket içi ve nihayetinde grup bazında yetenek komiteleri ile çalışanlarımızın performans ve davranışlar ekseninde geleceğe dönük potansiyelini yöneticilerimiz ile birlikte değerlendiriyoruz. Performans ve yetenek yönetimi süreçlerimiz dâhilinde sunduğumuz kariyer fırsatları doğrultusunda iç terfi oranımızı her yıl sağlıklı bir şekilde artırıyoruz. Çalışanlarımız iç ilan süreci ile şirket içindeki açık pozisyonlara başvurarak yapılan değerlendirmeler sonucunda terfi, transfer, rotasyon gibi süreçleri yaşayabiliyorlar.”
Performans ve yetenek yönetimi sürecinin bir adımı olarak yapılan yönetici-çalışan görüşmelerinde, gelişim konusu detaylı olarak ele alınıyor. Çalışanların gelişim fırsatları, odak alanları bu görüşmeler ile belirleniyor.
Yetenek havuzunda ‘hazır yedek’ olarak nitelendirdikleri yaklaşık 150 çalışanı bulunan Turkcell, açılan yönetim pozisyonlarında öncelikle yetenek havuzunu değerlendiriyor.


Yazar Hakkında

Hürriyet IK editörü. İstanbul Üniversitesi İletişim Fakültesi Gazetecilik Bölümü mezunu. İş hayatına 2000 yılında Dünya Gazetesi'nde muhabir olarak başladı. Ardından çeşitli sektör dergilerinde muhabir ve editör olarak görev yaptı. 2006 Ocak ayından itibaren Hürriyet İK'da görev yapıyor.

İşveren Markası

İşveren Markası

İşveren Markası kavramını son zamanlarda duymayan kalmadı sanırım. İşletmeler (hatta ordu dahil) en yetenekli, örgüt kültürüne en uygun çalışanları keşfetmek, kendilerine bağlamak için çaba sarfediyorlar. Tüm firmalarda olmasa da verilenilanlardaki değişimler, firmayı tanıtan videoların çekilmesi, firmanın kariyer siteleri, lise ve üniversitelerde düzenlenen kariyer günleri, düzenlenen yarışmalar, firmaların sosyal medyada yer almaları ve artık buralardan personel arayışına geçmeleri, çalışanları ile birlikte kurumsal sosyal sorumluluk projelerinde yer almaları aslında birer işveren marka çalışması. Tabii ki sadece işe alımda değil İK’nın işten ayrılma dahil tüm fonksiyonlarında tutarlı bir şekilde sürdürülmesi gereken bir süreç bu. Potansiyel çalışanların yanı sıra mevcut çalışanlar da önemli.
PY dergisinin geçen yılın Şubat ayında yayımlanan sayısında konu ile ilgili bir bölüm yer alıyor. Ben bazı kısımlarını ve Turkcell örneğini burada yer vermek istedim. Daha detaylı bilgi ve markalaşma sürecinde dikkat edilecek konular için Prof.Dr. Türker Baş’ın İşveren Markası kitabını okumanızı öneririm.
İşveren Markası nedir?
İşveren markası en basit anlatımla “bir şirketin çalışabilecek en iyi yer olarak algılanması” anlamına geliyor. Kavram ilk olarak 1990’larda gündeme geldi. Danışmanlık şirketi People in Business’in Yönetim Kurulu Başkanı Simon Barrow ve London Business School Öğretim Üyesi Tim Ambler tarafından 1996’da yazılan makalede “İnsan Kaynaklarında marka yönetimi tekniklerinin denenmesi ” konusunda görüşler ortaya kondu.
2001’de ABD’de 138 şirket arasında yapılan bir araştırma şirketlerin %40’nın işveren markası uygulamaları yaptığını gösterdi. İki yıl sonra the Economist dergisinin okurları arasında yaptığı araştırmada İnsan Kaynakları ve ile ilgili okurların %61’inin işveren markası kavramından haberdar olduğu ortaya çıktı. İzleyen yıllarda Simon Barrow, Jakei Orme (UK Chartered Institute of Personnel Directors), Steve Pgorzelski – Dr.Jesse Harriot (Monster) gibi farklı yazarlar “işveren markası” konusunda kitaplar yazdı.
Pogorzelski ve Harriot’un Türkçe’ye “Yetenekleri Bulmak” olarak çevrilen “Finding Keepers” isimli kitabında işveren markasının içeriği şöyle tanımlanıyor: “Bir işveren markası o işyerinde çalışanların fiziksel, zihinsel ve duygusal deneyimlerinin toplamını ve aynı zamanda orada çalışmayı düşünen adayların yaşamayı umdukları deneyimi içerir. O işyerinde çalışmanın hem gerçek hem de varsayılan özelliklerini ifade eder. Örgütünüzün isminin yaydığı işveren markası görüntüsü ya sadakat, verimlilik ve gurur duygusu verir ya da vermez.”
İşveren markasının kapsamı son derece geniş. Şirketin itibarı, kültürü, vizyonu, şirket hakkındaki olumlu-olumsuz tüm haberler, kulaktan kulağa yayılan görüşler, işveren markasının rakipleriyle kıyaslanması, web site ya da e-posta yoluyla yapılan iş başvuruları, mülakatlar, adayın çalışanlarla görüşmesi ve işyerini gezmesi, şirketin ürünlerini, hizmetlerini kullanma, müşteri hizmetlerine başvurmaya kadar uzanan geniş bir liste var.
Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Öğretim Üyesi Prof.Dr.Mehtap Köktürk, küreselleşme, kurumsal yönetim gibi kavramların iş hayatına yerleşmesi ile birlikte işveren tanımının da karışmaya başladığını söylüyor. Bu durumun marka kavramında değişim yarattığını belirtiyor: “İşveren sermaye sahibi mi, yatırımı yapanlar mı, üst düzey mi, yöneticiler mi? İşveren değişti. Bu değişince ürünün markası, firma markası veya işveren markası kendini ayrıştırdı. Marka imajının oluşması çok uzun zaman alıyor. Ama işveren markası oluştuktan sonra en ufak bir olumsuz bilgi, davranış imajı çok çabuk çökertiyor.”
En kısıtlı kaynak: Yetenek!
Peki işveren markası neden özellikle son 5-6 yılda gündeme oturdu? Bunun en önemli nedeni “yetenek kıtlığı”. Küresel rekabet, şirketlere yalnızca “en iyi ürün ve hizmeti” piyasaya sunarak hayatta kalamayacaklarını gösterdi. Teknoloji ve iletişim devrimi, iş hayatına yeni giren, beklentileri önceki kuşaklardan çok farklı olan yeni neslin istihdamı ve elde tutulabilmesi için “farklı çözümler” bulunmasını gerektiriyor. İş hayatındaki devrimi ve büyümeyi yaratan kuşak bugün hala yerini koruyor. Marka bilinci ve algısına sahip bu kuşağı korumak ve yeni neslin ihtiyaçları için “yaratıcı uygulamalar “ bulmak gerekiyor.
Dünyanın her yerinde şirketler en kıt kaynak olan yeteneğe ulaşmak için çok büyük bütçeler ayırıyor. Yetenekleri kendilerine çekmek için pazarlamanın gücünü kullanıyorlar ve işveren markalarını yaratıyorlar. Monster Worldwide Başkan Yardımcısı Jesse Harriot “İK süreçleri artık 360 derece pazarlama stratejisine dönüşüyor. Aynı pazarlama iletişiminde olduğu gibi adaylara ulaştığımız bütün noktalarda ortak bir mesaj üzerinden iletişimimizi yapmalıyız” diyor.
İşveren marka algısı planlama adımları
  • İşveren markası için öncelikle bir pazarlama planı yapılmalıdır. Bu ön hazırlık, planlama, uygulama, değerlendirme ve revizyon aşamalarından oluşur.
  • Ön hazırlık ve planlama karma bir ekip tarafından yapılmalıdır. Bu ekip firmayı iyi tanıyan, firmanın faaliyetlerine ve hedeflerine hakim kişilerden seçilmelidir.
  • Oluşturulacak işveren markası vizyon ve misyon ile uyumlu olmalıdır.
  • Ekip, işveren konumundaki kişi ile yakın olmalı ve onunla birlikte markayı oluşturacak faktörleri tanımlamalıdır.
  • İç ve dış müşteride farklı planlarla gitmemek, hepsini tek bir hedef pazar olarak görmek gerekir. Eğer dış müşteri bir gün iç müşteri olursa beklentileri doğru yönde oluşmuş olmalıdır. Aksi halde içeride mutsuz olacağı için çabuk kaybedilir ve dışarıya çıktığında olumsuz geri bildirim verir.
  • Planların uygulama aşaması işletme içinde herhangi bir gruba ya da dışarıya da verilebilir.
  • Değerlendirme aşaması objektif olmalıdır, bu nedenle tarafsız bir birim tarafından yapılmaktadır. Rutin araştırmaların hem iç hem de dış müşteri için ayrı ayrı yapılması gerekir.
  • İşveren marka algısı uzun soluklu bir çalışmadır. Planda revizyon gerektirebilir. Periyodik olarak markayı oluşturan faktörleri döküp, algının iç ve dış müşteride nasıl değiştiğinin sonuçları karşılaştırılmalıdır. Gerekirse planda değişiklik yapılmalıdır.
Turkcell örneği
Turkcell’de sorumluluk “İş Destek”te
Turkcell İş Destekten Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Selen Kocabaş, misyonlarını şöyle anlatıyor: “Organizasyonumuzun performansını arttıracak ve şirketimizi iş hedeflerine ulaştıracak çözümleri çalışanlarımıza sunmak”. Çalışanları “iç müşterileri” olarak gördüklerini kaydeden Kocabaş, İş Destek bünyesinde yer alan Turkcell İç Müşteri Yönetimi’nin çalışanlarla “sahada” yakın iletişimde bulunduğunu, işe giriş sürecinden itibaren birçok noktada danışmanlık yaptığını söylüyor: “Çalışanlarımızı tüm Turkcell yolculukları boyunca dinliyor; ihtiyaçlarını tespit ediyor ve çözümler üretiyoruz. 2009′da İç Müşteri Memnuniyeti ortalama skorumuz %98 oldu. İşe alım sürecinde iş görüşmesi yaptığımız tüm adaylara süreç memnuniyeti anketi uyguluyoruz, bu uygulamanın örneklerine dünyada pek rastlamadık. Aday memnuniyet oranı %80′lerde. Bu kişiler şirketimizle görüşme sürecini yaşamış ancak işe alım yapmadığımız adaylardan oluşuyor.”
Turkcell’de işveren markası çalışmaları personel devir hızı, çalışan memnuniyet oranlarına da olumlu yansıyor. Kocabaş, “Turkcell olarak yaklaşık 2 bin 800, Turkcell Grup olarak ise 11 bine yakın kişiye istihdam sağlıyoruz. İşten ayrılma (turnover) oranımızın düşük olduğunu söyleyebiliriz. Şirketimizde 2010′da %4,6 istifa gerçekleşti. Potansiyeli yüksek, yetenekli çalışanlarımızda ise bu oran %2,5 civarında seyrediyor. 2009′da çalışan bağlılığı oranımız %82 oldu.” diyor.
Turkcell’de işveren markası uygulamaları
- Çalışanlarımıza ek menfaat programları sunduğumuz, Flex Menü’yü 2008′de hayata geçirdik. Türkiye’de bir ilk oldu.
- Şirket içinde ayrı bir İç İletişim Bölümü yapılandırdık.
- Turkcell Sosyal Aktivite Grubu (TSAG) adındaki gönüllü ekibimiz her yıl yaklaşık 365 aktivite düzenliyor ve 30 binin üzerinde Turkcell’li ile yakınına ulaşıyor.
- Turkcell’den ofisten geç saatte çıktığınız bir gün kolidorlardan geçerken bir odadan keman sesleri, başka bir odadan tiyatro grubunun çalışmalarını duyabilir, bir başka köşede sihirbazlık yapan birilerini görebilirsiniz.
- Kartingden, yüzmeye, yelkenden, bowlinge kadar Turkcell’i çeşitli liglerde temsil eden ve profesyonel bir şekilde yönetilen kurumsal spor takımlarımız bulunuyor.
- Çalışanlarımızın oluşturduğu Celloband adında bir müzik grubumuz var.
- Turkcell Gönüllüleri Türkiye’nin dört bir yanında sosyal sorumluluk projeleri gerçekleştiriyor. Her ay 500′den fazla çalışanımız da maaşlarından bu projelere düzenli maddi destekte bulunuyor.
- Üniversite öğrencilerine staj ve burs imkanları tanıyoruz.
- Genel Müdürümüz ve üst yönetiminin bizzat katıldıkları “Turkcell’li Hayat” platformumuzda ülkemizin dört bir yanında 30 üniversiteye ziyaretler yaptık.
- Turkcell Akademi, Turkcell Grup çalışanlarına değer katan bir bilgi yönetimi ve gelişim merkezi olarak, satış kanalları ve bayiler de dahil olmak üzere 50 bin kişinin eğitim ihtiyacına cevap veriyor.
- İşe alım sürecinde iş görüşmesi yaptığımız tüm adaylara süreç memnuniyeti anketi uyguluyoruz.